Kapittel 3 - Endringsledelse – hva skal til?

Bjørn W. Hennestad, Professor i organisasjonskultur og lederskap ved Handelshøyskolen BI

You must be the change you wish to see in this world.

(M. Ghandi)

I dag skjer endringer hele tiden. Mange sier derfor at all ledelse er endringsledelse. Men det er forskjell på ledelse i endring og ledelse av endring. Organisasjoner endres langsommere enn sine omgivelser – de er preget av «inertia». Derfor må en fra tid til annen styre endringer.

Imidlertid vet vi at flertallet av endringsprosjekter havarerer. Hovedårsaken er at endringsledelse egentlig ikke utøves. Ledelse av selve endringen er ikke tilstrekkelig adressert og konseptualisert. Resultatet er at endringsprosessen(e) ikke får tilstrekkelig energi og retning. I artikkelen skal jeg gi noen råd for å håndtere endring og endringsprosesser og gi en forklaring for hva som er viktig.

Endringsledelse og endringsarbeid handler om virkeliggjøring. Ideer og planer for en ny organisasjonsvirkelighet – nye måter å arbeide på  – skal bli organisasjonspraksis. Enten fordi det er strategisk ønskelig, eller fordi det er  nødvending på grunn av endringer rundt oss.

Lettere parodiert utøves endringsledelse ofte gjennom at organ-isa-sjonskartet tegnes om. Så informeres det heftig om at dette skal implementeres på en gitt dato. På den dato forutsettes endringene iverksatt. Imidlertid er det er da utfordringene begynner. Eller; nye leder- og organisasjonsverdier kommuniseres på kick-off samlinger, seminarer og gjennom brosjyrer og intranettet mv. Skaper dette virkelig? Eller fortsetter det gamle som før, men kanskje i ny drakt og med nye strukturer?

1. En endring som ikke ble til

La meg ta et eksempel som illustrer at ting går galt til og med når alt skulle ligge vel til rette. Jeg observerte en virksomhet hvor alt tilsynelatende lå vel til rette for en vellykket organisasjonsendring. Topplederens forslag var at den nye organisasjonen skulle være en mer teambasert og flatere for å bli mer effektiv og markedsorientert. Det ble mobilisert rundt utformingen av den nye virksomheten. Fritiden ble frivillig tatt i bruk. Nye teamledere ble valgt ut, forberedende samlinger gjennomført. Datoen var satt. Oppslutningen, entusiasmen og «trøkket» var stort. Jeg delte deres positive forventinger.

Et gjenbesøk etter et snaut år viste dessverre noe annet. Virk-som-heten var full av skuffede og frustrerte folk. «Intet hadde skjedd» var omkvedet. Vi som kom utenfra, kunne konstatere at en del ting fungerte noe mer «selvstyrt». Men den nye strukturen matchet ikke oppgaven, ledelsesproblemene var mange og intensjonene dårlig oppfylt.

Interessant nok hadde de ingen diagnose eller felles forståelse av situasjonen. En slik forståelse snekret jeg og mine kolleger sammen etter å ha snakket med et tverrsnitt av organisasjonen. I bedriften hadde det ikke vært noen fora eller møter underveis der en kunne samle informasjon og/eller drøfte utvikling og tiltaksbehov.

 

2. Det som ikke ble gjort

Hva hadde skjedd? Etter implementeringsdatoen hadde det vært lite fokus på å jobbe frem endringen. Den var jo «implementert». I det daglige hersket imidlertid rolleforvirring. Hvordan styrte en seg selv i en selvstyrt teambasert organisasjon? De ansatte satte sin lit til teamlederen som i sin tur satte sin lit til toppledelsen – som fortsatte som før.

Toppledelsen søkte etter en klargjøring av nye arbeidsmønstre og samarbeidsmønstre innen og på tvers av de nye organisasjons-enhetene. Men de hadde ikke etablert arenaer til å ta slikt opp. De ansatte klaget over at systemene ikke fungerte – lønnssystemer, budsjettsystemer, informasjonssystemer var utformet for den gamle organisasjonslogikken.

Det var i det hele tatt ikke noe opplegg for å få kjennskap til hvor en var eller hvor langt en hadde kommet i utviklingen av den nye organisasjonen. Det var intet opplegg for milepæler eller små seire. Ingen struktur for endringsarbeidet. I alt dette oppsto det et ledelsesvakuum, som i sin i sin tur åpnet for uformell og konstruktiv men også destruktiv ledelse. 

En endring igangsatt med stort engasjement og stor oppslutning om retningen førte likevel ikke frem. Den ble snarere til frustrasjon og skapte uklarhet, fordi endringsprosessen ikkeble ledet. Kanskje kan eksemplet synes banalt. Min erfaring er at det er ganske utbredt at ledelse av selve endringsprosessen ikke erkjennes som en oppgave. Den følges ikke opp med en struktur for endringsarbeidet.

 

3. Endringsledelse er endring av ledelse

Richard Normann – kjent svensk forsker og «ledelsesguru» forklarer behovet ved å fremheve at det grunnleggende sett er to typer prosesser i organisasjoner. Litt fancy sier han på engelsk at dette er:

  • ExChange – «bytte»-prosesser og
  • Change – endringsprosesser

Poenget hans er at han ser virksomheter som et «system» som bytter «ressurser» – varer og tjenester – med omgivelsene. Endringer skjer eller må skje fordi måten den daglige driften foregår på, er ute av takt. Endringsprosesser må til for å endre premissene og mønsteret for bytteprosessene. Endringsledelse handler om å lede prosesser som endrer premissene for hvordan ledelse foregår. Endringsledelse er endring av ledelse

Dette er en kompleks oppgave fordi en organisasjons funksjons-måte er et sammenvevd hele av struktur, systemer, teknologi, motiva-sjon og kunnskap, makt og politikk. Alt dette og mer til representerer forhold som griper inn i premissene for hvordan bytteprosessene fungerer.

Den kjente engelske sosiolog samfunnsdebattant Anthony Giddens sier at når en ser seg tilbake etter at en sosial endring har funnet sted, har det skjedd en utvikling fra en diskursiv kompetanse («discoursive competence») til en praktisk kompetanse («practical competence»). For å få en endringsprosess i gang må vi ha begreper for denne prosessen og være i stand til å diskutere den. Når – eller om – vi har fått det til, har vi utviklet praktisk kompetanse eller hverdagsvirkelighet – det blir «slik vi gjør tingene her».

 

4. Endringsreisen; håndtering av endringskrefter og motkrefter

Endringsbehov oppstår når vi ikke kan (eller vil) fortsette på samme måte. Det kan endringer i marked og konkurransestruktur, og ikke minst teknologiske endringer. Skal vi kunne ta tak i dette må vi ha et bilde av hvordan vi skal være annerledes. Det skaper et gap – eller et endringsrom. Endringsledelse er billedlig sett å lede reisen gjennom endringsrommet. Det fordrer «underveisledelse».Hvordan vi da manøvrer avhenger av hva som holder oss fast i fortiden og hva vi står overfor i endringsrommet. Kurt Lewin – den kanskje mest innflytelsesrike forfatter på området – ser reisen som en «unfreeze, move and refreeze». Det eksisterende mønster må løses opp – «tines», et nytt må utvikles og det må fryses, forsterkes eller institusjonaliseres slik at vi ikke faller tilbake i gamle spor.«Unfreeze» er nødvendig fordi organisasjoner over tid blir selv-forsterkende. Strukturer, systemer og kultur om maktforhold knyttet til interesser, blir gjensidig forsterkende og holder virksomheten fast på en kurs. Selv om den burde endres. For å bryte ut av et mønster er «unfreeze» nødvendig. Forutsetningen for dette er «urgency»; at folk skjønner at det er av avgjørende viktighet enten på grunn av en krise eller fordi fremtidsbildet er overlegent bedre.Selv om en får forståelse og oppslutning, står en overfor en kompleks oppgave som også endres underveis. Lewin sier vi kan se på endringsrommet som et kraftfelt (force field). I hans øyne er det forholdet mellom endringskrefter og motkrefter som avgjør om vi «kommer gjennom» endringsrommet – om vi klarer å realisere planlagte endringer.Med motkrefter tenker vi ofte på folk som stritter imot. Men mot-krefter er like mye mangel på forståelse og motivasjon (HR), at systemer, strukturer og teknologi ikke støtter oppunder endringsprosessen, at en ikke ser seg tjent med endringen, at det er feil maktbalanse, kultur og etablerte vaner. Motkrefter er egentlig organisasjonen. De er de samme som endringskreftene.Endringsledelse handler slik sett om å få kreftene i organisasjonen til å virke for å utvikle ny og ønsket praksis. Endringsledelse inne-bærer skritt for skritt å få de ulike elementene i organisasjonen til å støtte opp om utviklingen av nye og dermed avviklingen av gamle mønstre. En kan godt si at endringsledelse handler om å skape et endringsmomentum– å utvikle en selvbærende kraft i endringsarbeidet. Det innebærer at vi tilstreber å sørge for at systemer, teknologi, rutiner og ikke minst forståelse, motivasjon og kompetanse gradvis endres og støtter realisering av den målsatte virkelighet. Motkrefter svekkes og endringskrefter styrkes. 5. Lede selve endringen – Instrumentell endringsledelse

Den kjente organisasjonspsykologen Kurt Lewin sier at vi lykkes best med dette om vi snarere enn å tenke på endring som strukturelt grep, et stort sprang eller brått skifte, tenker endring som de små seires psykologi; «the psychology of small wins». Hvis vi ikke tenker slik, mener han at vi nærmest definerer endringsmålet – den nye organisasjon – som et så stort skritt at folk nærmest gir opp på forhånd. Og i hvert fall mobiliserer det forhold som motforestillinger, usikkerhet, stress og avmakt.

Om vi definerer ett skritt eller flere små skritt som ikke fører oss helt fram til målet, men antyder riktig retning, vil det stemme mer med hvordan mennesker fungerer. Det vil skape bedre følelser og mindre angst og stress. Det vil være lettere å lære av det som skjer og dermed også mobilisere mindre motstand. Når vi har kommet noen små skritt videre, vil også «organisasjonsterrenget» være endret, og forholdene vil som oftest ligge bedre til rette for å komme videre.

Vi er vant til å tenke at bytteprosessene våre – den daglige drift-en – har en ledelsesstruktur som omfatter ansvarsfordeling, rollefordeling, møter og sjekkpunkter. En slik struktur trengs også i endringsarbeidet. En struktur som skrittvis utvikler, legger press på og følger opp utviklingen av et nytt og ønsket mønster. Daglige oppgaver vil ellers spise opp oppmerksomhet og tid slik at endringskreftene ikke får momentum og gamle mønstre vil «vinne».

 

På organisasjonsspråket er en vant til å skille mellom (ledelse som) managementpå den ene siden, og lederskap på den andre. Det første handler om styring og kontroll mens det andre handler om å gi retning og formidle mening. Oftest forbindes ledelse (management) med daglig drift og lederskap med endring og endringsledelse. Men poenget er at både driftsprosesser og endringsprosesser fordrer begge former for ledelse.

I det innledende eksemplet fra Team ble lederskap utøvd i form av full oppslutning blant de ansatte om en «ny retning». Ideen og meningen med endringsprosessen var forankret og forstått. Men de «fant ikke veien». Mønsteret og den praktiske kompetansen den nye retningen fordret, ble ikke utviklet fordi instrumentell endringsledelse ikke ble utøvd. Det var ingen struktur for kontinuerlig fokus på utvikling og oppfølging av utviklingen av den nye organisasjonsformen.

 

6. Noen bærebjelker for instrumentell endringsledelse

Å utøve instrumentell endringsledelse innebærer å erkjenne at organisasjonsendring fordrer endringsprosess(er). Organisasjoner er komplekse og henger fast i en sammenvevd helhet som er dannet over tid. En kan endre organisasjonskartet over natten. Å få organisasjonen til å fungere etter det nye organisasjonskartet og på andre premisser fordrer utvikling av nye mønstre, systemer og kompetanse gjennom vedvarende «hands on» instrumentell endringsledelse. Å utøve det for å implementere en ønsket endring innebærer:

Endring må skapes lokalt. I en del teorier og praktiske tilfeller ser en på endring som et – nærmest mekanisk – brudd. En skisse – en blueprint – av en ny organisasjon – gjerne  inspirert av «best practice» skal erstatte den gamle måten å fungere på fra en gitt dato. En slik tilnærming bryter med hva organisasjoner er og hvordan de kan endres. «Det nye» kan gjerne være inspirert av andres modeller, men må utvikles og skapes som en sosial realitet mellom mennesker.

Raison d’être – endring drives best av en ekstern grunn. Endring fordrer at ledelsen og de ansatte ser at det er nødvendig med endring. Begrunnelsen for endring bør være med oss som kompass under endringsarbeidet. Noen søker å bygge på interne begrunnelser som at teamorganisasjon – å arbeide i team – er «bra». Eksterne begrunnelser knyttet til «vår» oppgave og misjon gir bedre drivkraft, fordi det hand-ler om hvorfor vi er til. Derved kan aktivitetene knyttes til hvilket overordnet rasjonale som ellers ligger til grunn.

Medarbeidere må involveres. Skal organisasjoner endres, fordrer det at medarbeidere forstår hvordan organisasjonen skal fungere. Det er det vanskelig å innføre ovenfra og utenfra. Mobilisering rundt problemer som skal løses og utforming av nye systemer og ordninger, gir ny forståelse, forankring og bedre løsninger.

Endring fordrer kontinuerlig oppmerksomhet.Endrings-oppmerksom-heten knyttes oftest til utforming av planer og tidspunkt for implementering. Deretter konsentrerer en seg om drift, selv om det også kan oppstå ståhei når en oppdager at «så lite har skjedd». Endringsledelse fordrer vedvarende oppmerksomhet fordi nye væremåter og systemer utvikles og veves inn i etablerte mønstre. Det innebærer også at premisser og forutsetninger stadig endrer seg.

Integrert læring og utvikling. Organisasjonsforskerne Popper og Lipshitz sier at en kan tenke seg å systematisere endringslæring langs to dimensjoner. 1) Som separate eller integrerte «mekanismer» – arbeidsmåter/møte- og beslutningsstrukturer som har 2) Enkle eller doble hensikter i forhold til drift og utvikling/læring. Deres forskning viser at det som er integrert i etablerte mekanismer og som har til hensikt både å ordne det daglige og læring, virker best.

I eksemplet med bedriften Team ble det gjennomført endrings-seminarer før endringen – og noen etter. I bedriften Service skjedde imidlertid diskusjoner og problemanalyse i tilknytning til «normal» møtestruktur med en dobbelt hensikt. Endringsarbeidet ble effek-tivt integrert i de prosesser som skulle endres. Det var drevet av en kunde-undersøkelse som viste at de ansatte var ganske «off track» i mange vurderinger av hva som var viktig for kundene.

Dialogbasert utvikling. Arbeidsformen i Service sikret også dialog omkring problemer og løsninger. I Team kom grunnpremissene fra en kilde som de ansatte så utredet til en modell, men det var ingen vurdering underveis. Kontinuerlig vurdering fra organisasjons-deltakerne av problemer og løsninger innebærer en dialogbasert og dynamisk diagnose av utviklingen. Dialog innebærer at perspektiv brytes, noe som er en forutsetning for sosial nyskapning.

 

7. Handling fører til forståelse

Under de bærebjelkene vi har nevnt ovenfor ligger en læringsforståelse. Ofte tenkes det om endring at ny forståelse fører til ny handling. Visjon, endringsmål og nye konsepter utvikles, kanskje fulgt av kick off-seminarer og forklarende materiale. Tankegangen er at når nye ideer er forstått, vil dette føre til ny (type) handling.

Men som en kjent organisasjonsforsker sier; «as much as thinking ourselves into new ways of acting, we act ourselves into new ways of thinking.» Ny forståelse og nye ideer læres i stor grad av å måtte handle på nye måter. Derfor starter en endringsreise før «en tror alt er klart». De ansatte blir faktisk mer mottagelige for nye ideer om hvordan vi gjør ting her når de har gjort erfaringer i å gjøre ting annerledes.

Folk lærer mer om nye organisasjonsideer dersom de gjør vel-lykkede erfaringer som reflekterer disse ideene. Og spesielt om de både mestrer situasjonen og ser – blir hjulpet til å forstå – at dette er et skritt på veien. Det er derfor «small wins» er så viktig. I eksemplet med bedriften Service ble ny kollektiv forståelse til ved at endringer ble prøvd ut i kreative handlinger som ble positivt sanksjonert når de «virket».

Tilnærmingen med felles problemsøk og løsning integrert i etablert struktur innebar at de utviklet en endringsstruktur som kontinuerlig påvirket og endret driftsstrukturen. Dette innebar også skrittvis implementering av ny retning. Den fikk fotfeste og ble forsterket fordi nye løsninger ble integrert i andre organisasjonselementer.

Endringsgrunnlaget var en kundeundersøkelse som viste at de var langt unna den markedsorienterte bedriften som var «ønsket situasjon». Ved å integrere – eller knytte tett opptil – problemdiagnose og løsningsutforming i etablert struktur utviklet de en effektiv endringsstruktur. Den favnet punktene ovenfor om integrert læring og utvikling drevet av eksterne problemer, kontinuerlig oppmerksomhet og dialogbasert engasjement.

Tilrettelegging, styring og oppfølging av dette er et eksempel på instrumentell endringsledelse. Men å få det til og etablere et positivt klima er ikke gjort uten videre. En forutsetning for å få det til kan vi kanskje finne hos endringsguruen John P. Kotter.

 

8. Kritiske endringsfaktorer

Harvard-professor John P. Kotter gjennomførte på nittitallet en større studie av hvorfor endringsledelse fører frem og hvorfor denne type ledelse svikter. Her finner vi grunnlaget for et arbeid han stadig utvikler, og for en rekke artikler som har gjort ham til en av de absolutt mest leste og siterte på området. I artiklene drøfter han åtte faser i vellykket endringsarbeid, åtte suksessfaktorer eller åtte fallgruver. Disse åtte områdene handler om følgende:

 

  1. Etablere «Sense of Urgency»; endringen må oppfattes som kritisk eller avgjørende viktig. Poenget hans er at folk sjelden endrer seg – sentrale sider ved hvordan de gjør ting – om det ikke er en kritisk grunn til endringen. Det handler derfor om å ha best mulig dokumentasjon om hvorfor vi ikke kan fortsette som før. Det kan handle om å beskrive en kommende krise på overbevisende vis, eller mer positivt om å vise muligheter som får det vi gjør til å virke dumt.
  2. Skape en styrende koalisjon av ledere. Å få i gang en endringsprosess fordrer «kritisk masse». Ledelsen av endringen må stå sammen og ha makt, tilstrekkelig ekspertise, tillit og utøve retningsgivende lederskap. Siden organisasjonsendring innebærer at også ledelsen må endre seg, må endringsledelsen bestå av en fremtidstidsrelevant toppledelse og viktige mellomledere.
  3. Utvikle endringsvisjon. For å kunne jobbe med endring må en ha ideer om hva en skal bli i forhold til hva en er. En «effektiv» visjon for fremtidig virksomhet må formidle et bilde av en framtid som er ønskelig, definere hvilken retning beslutninger og endringsarbeid skal ta, være fleksibel nok til å kunne tilpasses endringer i terrenget og være lett å kommunisere – enkel å forklare på fem minutter, sier Kotter.
  4. Kommunisere endringsvisjonen til den ansatte. Skal visjonen «virke», må den være delt, forstått og kontinuerlig til stede. Den bør kommuniseres på flere måter og i flere kanaler og fora hvorav noen bør inneholde dialog omkring betydning og konsekvens. Det innebærer at gjentagelse er viktig over tid, og at ledelsen må se seg selv som eksempler og symboler; «walk the talk». Forskning viser at folk trenge å høre endringsbudskapet både fra toppledelsen og nærmeste leder – ellers blir det ikke et troverdig budskap.
  5. «Empower» endringsarbeidet; sette folk i stand til å arbeide på nye måter. Det innebærer både å fjerne hindringer og å støtte opp om nye handlinger. En «organisasjonsrevisjon» er nødvendig; strukturer og fullmakter må justeres, systemer må gi støtte og nye signaler, kunnskap og kompetanse må tilføres. Ledere på alle nivåer må etterspørre, støtte og forsterke nye handle- og væremåter.
  6. Planlegge for og realisere små seire på kort sikt. Som nevnt ovenfor gir små seire energi til endringsarbeidet fordi de er mindre stressende og skremmende og lettere å lære av enn å ta «det store spranget» i ett. Tilnærmingen stiller både krav og gir muligheter til ledelsen. Små seire må kontinuerlig planlegges, og gir samtidig bedre muligheter for krav, oppfølging og også bevisstgjøring om hvor vi er på vei.
  7. Ikke tro at krigen er vunnet for tidlig; det gjelder åkonsolidere og skape mer endring. Kotter spissformulerer dette slik: «Whenever you let up before the job is done, critical momentum can be lost and regression may follow.» Når nye ting begynner å skje, er det en tendens til at en slår seg til ro med å ha fått det til. Men «gamle vaner» vender da umerkelig tilbake, usynlig motstand reaktiveres. Intensiver derfor endringsarbeidet, slik det er formulert i punkt 5 og 6.
  8. Forankre nye tilnærmingsmåter kulturelt. Organisasjonskulturen utgjør kanskje den største endringshindring. Ofte tror vi at vi gjør ting på nye måter, mens vi egentlig er fanget av kulturen og skaper «mer av det samme». En kan ikke forandre kulturen først. Kulturen er «den levende historien»; resultat av erfaringer med måter å gjøre ting på. Å skape ny kultur handler om å forsterke nye tilnærmingsmåter og handlinger som «måten vi gjør tingene her».

 

Endringsledelse – hva skal til?

Selve endringen må ledes. Å realisere en ny og ønsket organi-sasjons-hverdag er en kompleks og langsiktig oppgave. I sin kjerne handler det om å etablere endringskrefter som er sterkere enn de som holder organisasjonen fast i fortiden.

Organisasjoner holdes fast i fortiden – er preget av «inertia» – fordi de er et sammenvevd hele av strukturelle, politiske, kulturelle og motivasjons – (HR) forhold. Artikkelen har pekt betydningen av instrumentell endringsledelse for å rive seg løs fra fortiden og utvikle en ny retning. Det handler om å utvikle et endringsmomentum – en selvbærende kraft i endringsarbeidet.

Ovenfor ble det pekt på en del bærebjelker som da bør legges til grunn; En må bygge på erkjennelsen at styrt endring drives av eksterne forhold (hvorfor vi er til), involverer de ansatte i å definere problem og muligheter, ikke er knyttet til spesielle arenaer eller tidspunkt, men foregår kontinuerlig og integreres i de strukturer og ordninger som skal endres og også baseres på dialog, fordi sosial nyskapning fordrer brytning av ulike perspektiv.

Samtidig presenterte vi åtte avgjørende områder i ledelse av endring: John Kotters poeng var at disse utgjør forutsetninger for endringsarbeidet; fallgruver om vi ikke passer på, suksessfaktorer om vi gjør det bra. For dette er mer en liste over viktige områder å passe på enn en lineær løype som sikkert fører fram. Det handler om komplekse forhold å få til og innebærer ofte at en må gå «fram og tilbake» mellom de åtte områdene.

I dette arbeidet er det helt avgjørende er at ledere ser sin rolle som endringsledere. Endringsledelse ikke kan delegeres. Ledere kan skaffe seg hjelp, støtte og råd. Men de kan ikke undra seg endringslederoppgavene. De – du – er selv del av det som skal endres. Det er de selv som setter agendaen for ansatte og deres skjebne. Derfor er de også «symboler.» Andre ser på dem når de lurer på hva som gjelder. I endring som ellers gjelder Management By Example og Management By Walking Around. Hele tiden. Som lederguruen Tom Peters sier, «It’s always showtime». Det ledere sier og gjør blir alltid fortolket. Lederhandlinger handler om å gjøre rasjonelle valg «rasjonelle», men de er også symbolske og symbolsendende. Det er noe ledere ikke kan unndra seg. Men de kan også bruke det.

En av verdens store endringsledere – Ghandi – sa; «If you want to see a change in this world, you got to be that change». Det finnes ingen «quick fix» for endringsledelse. Organisasjonsvirkeligheten er en for kompleks historisk konstruksjon. Hadde det vært en enkel oppskrift, hadde det ikke vært noen konkurransefordel for en organisasjon eller organisasjonskultur.

 

«Change is not an event»

Jack Welch

 

Litteratur til fordypning

Hennestad, B. W. Revang, Ø m/Stønen, F. (2012). Endringsledelse og ledelsesendring. Oslo: Universitetsforlaget

Hennestad, B.W. (2015). Kulturbevisst ledelse. Oslo: Universitetsforlaget

I bøkene finner man også mer om de forfattere som er omtalt i artikkelen