Kapittel 5 - Ledelse i tøffe omstillinger

Einar Wergeland Jenssen, organisasjonspsykolog i Psykologbistand as

Omstillinger kan være godt planlagte, ønskede endringer og et positivt løft både for organisasjonen og medarbeiderne. Andre ganger opplever man å rammes av forhold som er utenfor ens egen kontroll og som i større grad oppleves som en trussel enn som en mulighet! Det siste er nok tilfelle for mange bedrifter som merker at inntektsgrunnlaget svikter.

Ledelse i slike tider er krevende, det krever strategisk kunnskap, juridisk kunnskap og ikke minst psykologisk kunnskap. Dette kapittelet tar for seg viktige mellommenneskelige utfordringer i omstillinger.

Omstilling dreier seg om mennesker. Før, under og etter endringen. Som mennesker har vi et behov for utvikling, men også et grunnleggende behov for trygghet og stabilitet. Et sentralt mål for å oppnå en vellykket omstilling både for organisasjonen og medarbeiderne er derfor å planlegge og gjennomføre omstillinger på en måte som ivaretar organisasjonens behov for endring, og samtidig den enkelte ansattes behov for mening, sammenheng, delaktighet og kontrollopplevelse.

  

Motstand mot endring

De fleste endringsprosesser er forbundet med en viss motstand mot forandring. Dette er helt naturlig og det må forventes. Hvor motkreftene blir satt inn og hvor lenge de skal vare, kan ledelsen påvirke gjennom sin måte å utøve ledelse på.

Det vi kaller motstand mot endring handler om flere forhold. Det handler sjelden om medarbeidere som ikke kan eller vil være med på endringene. Bak motstanden ligger bekymring og uro, men også mye engasjement og et genuint ønske om å påvirke. Årsakene til motstanden kan deles i to hovedkategorier; 1) mangel på mening og 2) negative følelser knyttet til måten endringene gjennomføres på.

Mennesker er i utgangspunktet ikke imot endringer, men de trenger å forstå hvorfor endring er nødvendig. Endringen må oppleves som meningsfull. Det må være tydelig hva som skal bli resultatet av endringen. Mangel på mening handler om at de ansatte ikke forstår hvorfor endringen skal skje. Selv om du som leder vet hvorfor endringen er iverksatt og i hvilken retning bedriften skal bevege seg, kan du ikke ta for gitt at dine ansatte har samme innsikten. Man trenger ikke akkurat være psykolog for å forstå dette, men likevel er det nettopp her det gjøres mye feil i endringsledelse. Som oftest er det slik at ledere har mer informasjon og har hatt vesentlig lenger tid til å forstå dette. Forutsetningene for å få til endringene er derfor svært forskjellige.

Videre må de ansatte oppleve at de som styrer endringsprosessen, er opptatt av å lytte til deres kunnskap og legge til rette slik at det blir mulig å få til endringene i praksis. Hvis det ikke er rom for innspill, medvirkning eller arenaer for toveis kommunikasjon med ledelsen, vil det naturlig kunne oppstå motstand i form av negative følelser for hvordan endringsprosessen gjennomføres.

Jeg forstår at denne nedbemanningen er nødvendig, men måten dette har skjedd på hos oss, gjør meg skikkelig forbanna.

 

Er det virkelig nødvendig med omstilling?

Normalt skjer endringer på arbeidsplasser kontinuerlig – ofte uten at det skaper nevneverdig støy. Det er fordi mange endringer skjer som et resultat av gode ideer som settes ut i live – ideer som er ønsket fra de som skal iverksette dem. På denne måten skjer stadige forbedringer i små skritt.

Endringene som oppleves «pådyttet» utenifra, skaper betydelig mer utfordringer for både ledere og ansatte. Slike endringer kan av og til oppleves som lyn fra klar himmel, selv om vi i mange tilfeller både kunne og burde ha sett at det brygget opp til «uvær».

Ansattes reaksjoner samvarierer med i hvilken grad endringen oppfattes som legitim. Hva som er legitime grunner til å iverksette forandringer og hva som ikke gir legitimitet, vil alltid speile samfunnet vi lever i og historien organisasjonen bærer med seg. Når en hjørnesteinsbedrift som har sikret et lokalsamfunn arbeidsplasser går på børs og sier opp folk for å maksimere utbyttet, skjer ikke det uten reaksjoner, uten at noe går i stykker på veien. Motsatt, når børsene stuper, uroen brer seg og annonsesalget faller markert, er det til å fatte selv om det svir. De fleste forstår at endring må til – det eksisterer en erkjennelse om at endring er nødvendig. Det er ikke sikkert at alle er enige i valgene som blir gjort, men det er forståelse for at det må tas valg som svir.

Tydelige kriser kan bidra til å mobilisere endringskrefter hvis det blir åpenbart for medarbeiderne at de må gjøre noe. Vanskeligere er det når krisen ikke oppleves – men at det mer handler om et ønske fra eiere om å optimalisere lønnsomheten ytterligere. Da vil mange ansatte ha problemer med å forstå hvorfor ledelsen fatter de beslutninger de gjør. Legitimiteten for endringen er ikke tilstrekkelig til stede i organisasjonen, spørsmålene blir mange og uroen stor. Av og til går dette hardt utover tilliten til ledelsen, noe som gjør ledelse enda mer krevende. Misstilliten vil ligge i luften og forstyrre kommunikasjonen i virksomheten.

 

 

Hva betyr det for meg?

En omorganisering kan på papiret bety nye arbeidsoppgaver. I praksis kan det bety nye arbeidskolleger og tap av gamle. Kan hende har vi spist lunsj sammen i 15 år … Du blir, jeg må gå!

Samtidig er det slik at endringer i en del av livet smitter til andre sider av tilværelsen. Omstillinger får ofte, og nedbemanninger får alltid, konsekvens også utenom jobben. For noen kan en sluttpakke med etterlønn bli en mulighet til å ta steget en lenge har ønsket seg. For andre kan oppsigelsen være det første skrittet i uønsket retning. Det å miste jobben kan utløse et ras av hendelser og konsekvenser. Fremtiden fremstår plutselig som utrygg. Problemer som man tidligere klarte å håndtere, vokser en over hodet. En anstrengt økonomi blir krise, et skrantende forhold faller sammen.

Hvor godt vi tåler endringer i arbeidssituasjonen er til en viss grad avhengig av hvordan vi ellers har det i livet vårt. Har vi noen som venter hjemme etter arbeidsdagens slutt? Har vi gode venner som det går an å dele med, som bryr seg? Har vi noen å gå til for å få råd, for å dele gleder og bekymringer med? Et sosialt nettverk og interesser utenom jobb synes å være et sikkerhetsnett i forandringstider.

«Pådyttede» endringer er for mange forbundet med tap av kontrollopplevelse og vil normalt utløse stressreaksjoner i varierende grad – både tankemessige, kroppslige og atferdsmessige.

Da jeg fikk høre at minst ti måtte gå, fikk jeg helt hetta … Hjertet begynte å slå fortere i brystet på meg! Jeg ble sittende foran PC-en og klarte ikke å konsentrere meg om oppgavene. Jeg ser ikke for meg at jeg kan klare å starte dette arbeidet fra bunn igjen et annet sted. Hvordan skal jeg betjene gjelda mi nå? Vil jeg klare å skaffe meg ny jobb?

Noen er åpne om egen situasjon og behov, andre vil kun si fra når det oppleves som helt nødvendig, enkelte vil ikke for sitt bare liv vise sin sårbarhet. Dette er noe av grunnen til at vi aldri helt kan forutse hvordan omstilling vil påvirke den enkelte. Selv små endringer kan rokke ved sammenhenger og verdier som kan ha store konsekvenser for den som blir rammet. Hvor gode grunner man har for å bekymre seg er derfor på mange måter underordnet – bekymringen er reell for den som bekymrer seg! Ledere må forstå dette og ta det på alvor.

 

Arbeidets betydning

Arbeidet er for de fleste av oss en viktig kilde til bekreftelse og utvikling. Vi gjør nytte for oss, vi opplever mestring, forhåpentligvis anerkjennelse og vi inngår i en sosial sammenheng i tillegg til familie og venner. Det er likevel klart at medarbeidernes tilknytning til arbeidet varierer. For noen er jobben «alt», for andre er den mer et middel til inntekt. For noen er identiteten i arbeidslivet knyttet til det å arbeide på nettopp den arbeidsplassen eller inneha akkurat den posisjonen! Da føler jeg meg gjerne mer truet dersom mitt ansettelsesforhold står i fare, enn hvis mitt jobbselvbilde i større grad er relatert til det å løse bestemte faglige oppgaver.

I tillegg til arbeidets betydning for den enkelte, vil vedkommendes vurdering av egen kompetanse og attraktivitet som arbeids-taker kunne ha betydning for i hvilken grad trusselen om omstilling/-oppsigelse vil vekke bekymring og uro. Mange nedvurderer egen kompetanse og kan trenge hjelp til å se at de duger i andre sammenhenger. Samtidig er det klart at alder, erfaringsbakgrunn, den lokale og generelle situasjonen i arbeidsmarkedet har betydning.

 

Vanlige reaksjoner

De umiddelbare reaksjonene på en omstillings- eller nedbemanningsmelding er mange og ulike. Noen blir stresset og engstelige, andre kan bryte ut i gråt, mens enkelte ikke viser synlig reaksjon i det hele tatt. Enkelte viser tydelig begeistring og ser raskt muligheter for seg selv og bedriften i det nye som skal bli. At reaksjonene er ulike, er like sikkert som at vi er ulike som personer. Det finnes ingen riktig eller gal måte å reagere på. Det hersker en misforståelse om at dersom du ikke reagerer umiddelbart og sterkt, holder du reaksjonen tilbake og vil måtte betale for det på et senere tidspunkt. Dette er en grov forenkling av virkeligheten og ingen entydig sannhet. Akkurat som at konsekvensene av en oppsigelse er ulik for ulike personer, er også reaksjonstid og -utrykk individuelt.

For noen kan likevel egen følelsesmessig aktivering være over-raskende sterk. Det er da viktig å bli møtt på en konstruktiv måte av ledelsen. I mange tilfeller kan de vanskelige følelsene medarbeidere opplever, komme til uttrykk på måter som ledere synes er vanskelig å håndtere. Det er lettere å føle omsorg for en som gråter enn for en som er sint og som anklager ledelsen for dårlig lederskap. Her det viktig med kloke ledere som tør møte sine medarbeidere både individuelt og i forsamlinger. Det er viktig med ledere som evner å se litt «bakenfor» medarbeidernes umiddelbare uttrykk og forså hvilke følelser og saklig argumentasjon som ligger til grunn. Det å godta at medarbeidere reagerer og at følelsene kan prege dem i en tid fremover er et viktig steg på veien til å håndtere situasjonen. Der ledere får til et klima preget av dialog er det større endringspotensial, men uansett må en ta i betraktning at store endringer tar tid, nettopp på grunn av den følelsesmessige dimensjonen som er forbundet med omstillinger.

 

Når bekymringen melder seg

Av og til kan vi bli mer enn vanlig bekymret for medarbeidere i etterkant av omstilling/oppsigelsesprosesser. Det er viktig å minne seg selv om det normale ved å reagere, at det stort sett går bra. Samtidig kan vi se på bekymringen som et viktig verktøy for ledere. Når du er bekymret, er det ofte grunn til å ta initiativ. Det å vise omsorg dersom du er i posisjon til dette, å sjekke ut med den som er rammet om de har et nettverk å lene seg mot, å oppfordre til bruk av tilgjengelige støtteordninger i eller utenfor bedriften, er eksempler på gode grep i slike situasjoner. Sitt heller ikke alene med bekymringen, del den med andre. Men husk, du kan aldri overta ansvaret for andres liv og handlinger. Du kan gjøre ditt for å være en god leder, kollega og medmenneske, men til slutt er det den enkelte som sitter igjen med ansvaret for eget liv.

 

En god avslutning

En ny start er for mange avhengig av en god avslutning. De fleste ville ønske en god avslutning, men det er ikke alltid like enkelt forenlig med det å bli overtallig. For enkelte er den enkleste løsningen å forlate sin plass på dagen, de orker ikke å komme tilbake. For andre er det avgjørende å få gjort ferdig et arbeid, få ro til å ta farvel med kolleger. Alle bør få muligheten til å avslutte arbeidsforholdet med noe annet enn overtallighetssamtalen. Lunsj eller middag med kolleger i eller utenfor virksomhetens lokaler kan være eksempler på gode avslutninger. Man kan bli så opptatt av å skjerme overtallige for mulig ubehag at de opplever å bli satt helt på sidelinjen, som om de skulle vært spedalske! La dem som må gå selv få velge hva de vil og ikke vil være med på.

 

De som blir igjen og veien videre

Det er avgjørende at bedriften investerer tid og krefter på å ivareta de som må gå, både for de som rammes, for de som blir igjen og for sitt eget omdømme. Prosessen må være gjennomtenkt, rettferdig og skikkelig. De som må gå, bør få et så godt som mulig utgangspunkt for videre arbeidsliv. Det må også de som blir igjen!

Av og til råder det en forventing om at de som får beholde jobben, skal være så tilfredse med dette at ytterligere oppfølging ikke er nødvendig. Så enkel er ikke virkeligheten. Mange av de som fikk bli, kan oppleve noen av de samme reaksjonene som de som gikk. Jobbmessige og personlige bånd er brutt, bånd som kan ha vært avgjørende for både trivsel og arbeidsglede. Noen kan kjenne på følelser av skyld. Var det riktig at det var jeg som ble og han som gikk? Var det virkelig mine faglige kvalifikasjoner eller var det «trynefaktoren» som var avgjørende? Hva tenker de andre? Åpenhet omkring prosess og kriterier for seleksjon vil bidra til å redusere usikkerheten. Det vil likevel alltid være et rom for tvil, og alltid være noen som fyller det!

 

Viktige ledere – fokus på videre utvikling

Ledere og ledelse er svært avgjørende i omstillingsprosesser. Nærhet og tilgjengelige ledere er en avgjørende suksessfaktor i omstillingssituasjoner. Omstillinger tar tid og krefter, også for ledere. Ledernes oppgaver er krevende, til dels svært ubehagelige. Få ledere har i forkant av nedbemanninger reflektert over at det å si opp folk også er en del av lederjobben. Det er faktisk en svært viktig del dersom det gjøres det på en skikkelig måte. Det betyr mye for medarbeidere å ha gode ledere i slike situasjoner. Ikke sjelden i nedbemanningsprosesser ser vi ledere som har investert så mye krefter i prosessen knyttet til å annonsere og håndtere de overtallige, at de nærmest har falt sammen når implementeringen av den nye organisasjonen og hverdagen kommer. Enkelte har innvilget seg en uke ferie rett i etterkant av krevende omstillingssamtaler. Sikkert fortjent, men ikke klokt. Ideelt sett bør det, dersom virksomheten har nedbemannet, raskt fokuseres på de gjenværendes reaksjoner og motivasjon og på videre utvikling av virksomheten.

Gode strukturer rundt ledelse og ivaretakelse av ledere før, under og etter krevende omstillinger er også et viktig element i en god omstillingsprosess. Et element som kommer hele organisasjonen til gode. De virksomhetene som samler ledere og trener dem spesielt på kritiske situasjoner i omstillingsarbeidet, rapporterer at de får mye igjen for denne prioriteringen.

 

Viktige ledelsesmessige grep i omstillingssituasjoner

1) Bruk tid og krefter på å skape erkjennelse for at endringen må skje. Forklar hvorfor!

Der det ikke foreligger noen åpenbar «krise», bør du særlig bruke tid på å forklare hvorfor endringen må skje.

 

2) Angi en retning – visjon og tydelige mål som viser hvor dere skal og hvorfor?

En god visjon og tydelige mål bidrar til mening i det som til tider kan fortone seg som kaos, og mening er avgjørende for at vi skal opprettholde engasjement over tid.

 

3) Kommuniser retningen ofte og i mange dagligdagse situasjoner

Ikke nøy deg med å kommunisere retningen i de store forsamlingene. De uformelle samtalene du har med medarbeidere rundt lunsjbordet kan være vel så viktige.

 

4) Aktiv styring over informasjonen

Personer som har vært gjennom omstillingsprosesser, sier ofte at det å vente i uvisshet er det som er vanskeligst å takle. Hva skal skje til hvilken tid, og når blir det informert om hva? Vil det skje noe med min jobb? Når får jeg eventuelt greie på hva som skal skje med jobben min? Det vil dukke opp flere spørsmål enn svar. Dersom usikkerheten er stor, vil mangel på informasjon gi opphav til rykter som ingen er tjent med. Den beste måten å komme dette i forkjøpet på, er aktivt å ta styring over informasjonsarbeidet. Det innebærer blant annet å:

  • Tydeliggjøre hvem som har ansvar for å informere om hva
  • Informere så tidlig som mulig
  • Informere om fremdrift – hva skjer når?
  • Antyde når det vil foreligge svar på viktige spørsmål
  • Informere jevnlig selv om det ikke har skjedd noe nytt på en stund
  • Skape muligheter for toveis kommunikasjon som gir rom for oppklarende spørsmål

 

5)  Skap realistiske forventninger

Omstillinger er ofte en periode preget av kaos. Mye skjer på en gang, og nye ting skal tilvennes og læres. Dette vil mange oppleves som slitsomt. Forutsigbarhet er stressdempende i seg selv. Å skape realistiske forventninger om at slike situasjoner vil oppstå, kan virke forbyggende på den enkeltes evne til å mestre ubehaget knyttet til omstillingsprosessen.

 

6)  Våg å møte motstanden

Tør å møte motstanden. Husk at den kan fortelle deg som leder mye verdifullt om hva som skal til for å lykkes med endringen. Husk at dersom du som leder ikke vier motstanden oppmerksomhet i det offentlige rom, vil den likevel være der og bremse omstillingen. Husk at til grunn for motstanden ligger ikke sjelden gode argumenter og kunnskap som du som leder har behov for.

 

7)  Planlegge for kortsiktige gevinster

Husk at når du planlegger, er det viktig å planlegge for noen kortsiktige gevinster. Dette er små seire som kommer raskt, som kan virke som vitamininnsprøytninger og fortelle medarbeiderne at vi er på rett vei.

 

8)  God avskjed

En god avskjed betyr mye for både dem som må gå og de som skal bli.

 

9)  Fokus på videre utvikling og på gjenværende dersom virksomheten har nedbemannet

Kom raskt i gang med utviklingsarbeidet etter en nedbemanning. Fokuser på fremtid og på de gjenværendes reaksjoner og motivasjon