Kapittel 23 - ...forebygger og løser konflikter

Marit Mogstad, psykolog

Å kunne håndtere og løse konflikter er en viktig egenskap for en redaksjonell leder. For, som vi vet, kreative og dynamiske miljøer som de journalistiske, er også konfliktfylte.

Konflikt – hva er det?

En definisjon: En konflikt er kollisjon mellom interesser, verdier, handlinger eller retninger. (Edward de Bono) Kan også defineres slik: En situasjon der en eller flere personer føler seg frustrert, blokkert eller irritert av en eller flere andre i forhold til et eller annet mål. Konflikt handler ikke bare om sak, det handler også om følelser, ofte sterke følelser.

Konflikt og uenighet er ikke nødvendigvis det samme. Det kan være nyttig å klargjøre skillet mellom uenighet og konflikt: Vi kan være dypt uenige i sak, samtidig som vi respekterer hverandre og ikke er i konflikt. Konflikt blir det først når noen føler seg såret, truet eller urettferdig og dårlig behandlet. Uenighet blir til konflikt når dårlige eller ubehagelige følelser blir en del av bildet. Og her er det den enkeltes opplevelse som teller, ikke motpartens intensjoner eller hensikt. En motpart er like opprørt uansett om du synes det er rimelig eller unødvendig.

 

Hva skaper vanlige konflikter?

Det er ulike typer konflikter: verdikonflikt, behovskonflikt, vurderingskonflikt og rolle-/maktkonflikt. Verdikonflikter kan bli kompliserte og vonde. Vi har behov for å oppleve at det vi holder som riktig og viktig i livet, det blir respektert av andre. Når noen uttrykker helt andre verdier enn vi selv står for, er det ofte provoserende og setter i gang sterke følelser. Det blir vanskelig å sortere og vise de andre respekt, og da er vi i gang.

Konflikter kan være positive eller negative, skjulte eller synlige, små og store, viktige og uviktige. Utfordringen er at en del av de små kan bli store hvis de ikke håndteres på en ok måte i tide.

På arbeidsplassen har vi ulike roller og interesser, ulike meninger og vurderinger. Det kan skape motsetninger som er helt naturlige. Motsetninger som er nødvendige, effektive, sunne og konstruktive. Vi trenger motsetninger og diskusjoner for å utvikle oss. Det gir rom for å få frem nye tanker og utfordringer. Uenighet og motsetninger kan fort, men ikke nødvendigvis, lede til konflikter. Konflikter oppstår når noen føler seg såret eller truet, eller opplever en mangel på respekt fra den andre part. Konflikter er en naturlig del av hverdagslivet og handler både om saker, relasjoner og følelser.

Mange gryende konflikter er egentlig rene misforståelser. Vi misforstår og mistolker hverandre mye oftere enn vi er klar over. Jeg tolker ditt utsagn og din oppførsel slik de kommer gjennom mine høyst personlige filtre. Disse filtrene er installert og utviklet gjennom den kultur, oppdragelse, læringshistorie og erfaring jeg har blitt utsatt for gjennom livet frem til i dag. Du har dine filtre som er et resultat av dine erfaringer. Poenget er at samme hendelse, samme forsøk på å være morsom, samme raske bemerkning, kan forstås av deg og meg på ganske forskjellig vis. Jeg synes det var morsomt, du synes det var ubehøvlet og langt over streken. Ganske ofte har ingen av oss rett eller feil, vi bare filtrerer forskjellig.

Det er noe annet når avtalte spilleregler er brutt, handlinger strider mot lover og regler, eller faller klart utenfor det arbeidsplassen aksepterer. I noen konfliktsituasjoner finnes det en «gjerningsperson» og et eller flere «offer». Langt oftere finnes det misforståelser, ubetenksomhet og dårlige vaner.

På arbeidsplassen oppstår mange konflikter på grunn av forskjeller som er vanskelig å godta. Stil, språk, standarder, tempo, holdning til samarbeid og konkurranse, er noen eksempler. Ellers er opplevd urettferdighet en svært vanlig grunn. Skjevfordeling av arbeidsbyrde, utfordringer, privilegier, belønninger eller konsekvenser skaper lett konflikt.

 

Håndtering av konflikter – prinsipper

Ta tak – gjør noe

Det er viktig at du som leder orker å se, legge merke til, at konflikt finnes eller er i emning. Svensk forskning gjennom mer enn ti år i mange forskjellige virksomheter er helt entydig: Ledere som feier konflikter under teppet, er passive og ikke gjør noe, de bidrar til å ødelegge arbeidsmiljøet, og det medfører at dyktige medarbeidere slutter. (se: www.langtidsfrisk.se)

Mange ledere synes det er ubehagelig å ta tak i konflikter. Hovedgrunnen er at det medfører stress og ubehag med mange tanker, grubling og bekymring. Dårlige følelser følger med, og fysiske stressreaksjoner kjennes i kroppen. Hvordan du takler dette ubehaget er individuelt og henger sammen med personlighet, kultur og læringshistorie.

Vi kan synes det er så ubehagelig med konflikt at vi nekter å se at de er der. Alle andre ser det, men ikke vi. Bortforklaringer er ikke uvanlig: «det går seg til», «nå er det viktig å ikke overdramatisere». Og det er helt riktig, noen ganger. Men ikke vær for lettvint: Hvis du ikke er villig til å se og lytte, får du heller ikke vurdert om dette er noe du bør ta tak i.

Produktivitet, effektivitet, kreativitet, kvalitet og helse. Alt dette lider hvis konflikter får vokse frem uten å stoppes. Det er viktigere at du gjør noe enn at alt du gjør er riktig. Det er ok å feile og lære av det.

 

Undersøk saken – samle fakta

Hva er saken? Hva har skjedd? Hvem er og har vært involvert? Hvem har sagt og gjort hva, eller unnlatt å si eller gjøre noe? Vet alle som ser ut til å være involvert, at de er det? Få frem fakta, beskriv det hele sett mest mulig utenfra (uten sterke følelser). Skill mellom faktiske hendelser og tolkninger av det som har hendt. Snakk med dem det gjelder i full åpenhet, alle involverte skal helst vite hva du gjør og hva du planlegger å gjøre. Hva er problemet sett fra ditt ståsted? Hvilke effekter har denne konflikten på arbeidet som gjøres, på arbeidsmiljøet, på produktiviteten? Det er vanligvis effekten av en konflikt som vil avgjøre om du må gjøre noe eller om du kan la det ligge.

 

Streb etter transparens

Full åpenhet er som oftest det beste. Ikke aksepter at klager får fremsettes anonymt. Tilby felles samtaler med klageren og (de)n saken gjelder. Krev av deg selv og dine medarbeidere at dere tar ansvar for den kritikken dere ønsker å komme med. Ha som hovedregel at du nekter å gripe inn uten deltakelse fra klageren. Vær åpen om at dette er din hovedregel. Skaff deg eventuelt ekstern støtte – fra HR eller andre steder, for å sikre en konstruktiv problemløsning.

Det finnes selvsagt unntak fra kravet om transparens, men de er sjeldnere enn vi tror. Det meste av anonym kritikk og klaging er basert på en blanding av feighet og dårlige vaner. Dessverre er det nokså vanlig å tillate slik feighet fordi mange er usikre på hvordan de kan greie å håndtere ubehaget og de sterke følelsene som ofte følger med konflikter.

 

Motarbeid redsel i din organisasjon

Fremhev at konflikter er naturlig og normalt. Tren deg selv og andre i å se skillet mellom konflikt og uenighet. Få frem at dette kan være slitsomt, men også nyttig og sjelden farlig. Gå foran med et godt eksempel. Når et arbeidsmiljø erfarer at konflikter blir tatt tak i og at en god del av dem ender med bra løsninger, da vil tryggheten øke.

 

Skill sak og person

I fotball gjelder det å ta ballen og ikke mannen. En person kan si eller gjøre noe som er sterkt kritikkverdig. Samme person kan være et klokt og utmerket menneske som det er god grunn til å like og respektere. Hvis en person gjør noe dumt, er ikke den personen nødvendigvis dum! Dette er noe de fleste trenger å øve seg opp i å tenke, det er en del av gode kommunikasjonsferdigheter som bidrar konstruktivt i konfliktsituasjoner.

Gi tilbakemeldinger – både positive og korrigerende

Anerkjennelse får mennesker til å trives og blomstre. Dette vet vi fra uendelige mengder forskning innen pedagogikk og psykologi. Vi lærer mest og best når vi får positive tilbakemeldinger om det vi får til og mestrer. Når vi har fått en del anerkjennelse over tid, fungerer det som en plattform hvor vi står trygt, og det er enklere å takle utfordringer og kritikk. Vi trenger også rettledning og klare beskjeder når noe ikke er bra nok. Hvis jeg føler meg trygg nok på at jeg er verdsatt og ansett som dyktig, da tåler jeg kritikk bedre, jeg greier å lytte til den uten å bruke alle mine krefter på å forberede forsvarstaler eller motangrep.

Hva du står for som leder, er helt avgjørende for hva slags kultur som utvikles på den arbeidsplassen du har ansvaret for. En kultur hvor det er en selvfølge å fremheve og snakke om det som er bra, og hvor alle vet at en får klare og saklige tilbakemeldinger hvis noe er for dårlig, virker forebyggende på konflikter og fremmer samarbeid og videre utvikling. Ledere må trene seg opp til å gi ryddige tilbakemeldinger og finne gode måter å berømme god innsats på. Husk også at de fleste trenger 80 prosent ros for å tåle 20 prosent kritikk. Halvparten av hvert fungerer ikke, det skaper utrygghet og et dårligere arbeidsmiljø.

 

Handling – effekt – resultat

Her kommer en enkel modell for å gi tilbakemeldinger. Den hjelper deg med å skille handlinger fra virkninger, og minner deg på at det er viktig å vite hva du vil ha, ikke bare hva du ikke liker: Modellen kalles AID og er opprinnelig formulert på engelsk:

 

A - action – Handlingene

Beskriv observerte handlinger innenfor det aktuelle tema.

 

I  impact – Effekten

Beskriv effekten disse handlingene har – ønsket/uønsket (slik du ser det/kjenner det).

 

D desired outcome – Ønsket resultat

Hva du ønsker deg, og forslag til andre handlinger

 

A. Tren på å beskrive det du har erfart og observert. Hva ble sagt og gjort? Hva ble ikke gjort som egentlig var avtalt skulle gjøres? Ikke bland inn tolkninger eller evalueringer. Beskriv det som har skjedd som om du har en videofilm som beskriver hva som skjer mens du ser på filmen sammen med den det gjelder.

Eksempel: På avdelingsmøtet sist onsdag kom du nesten et kvarter for sent, og du snakket i mobiltelefonen mens du kom inn døren og fant deg en plass. Jeg har lagt merke til at du har kommet for sent til de tre siste avdelingsmøtene. Alt fra 10 til 15 minutter. Jeg kan ikke se at jeg har fått noe varsel på forhånd om at du kunne få problemer med å rekke disse møtene.

 

I. Beskriv virkningen av de handlingene du har observert. Effekten på deg, på andre i arbeidsmiljøet, på kunder.

Eksempel: Du skjønner det at dette gjør meg litt utålmodig og misfornøyd. Det kan virke som om du ikke prioriterer våre avtalte møter, og det medfører at fem mennesker bruker av sin arbeidstid på å vente på deg. Jeg er bekymret for at flere kommer til å skli på møtetiden hvis dette fortsetter. Din deltakelse og rolle er viktig, derfor blir virkningen så dårlig. Jeg tror ikke egentlig du mener det slik, men resultatet er at du ikke viser respekt for andres tid. Jeg begynner også å lure på om du prioriterer tiden din på en bra måte.

 

D. Si hva du kunne ønske deg som et alternativt resultat. Få til en samtale om hva dine og den andres mål er og hvordan de kan nås. Hvilke tiltak trengs eventuelt for å oppnå det ønskede resultatet?

Eksempel: Det jeg ønsker meg er at du kommer presis, eller at du sier fra på forhånd hvis du har problemer med å rekke det. Jeg vil også svært gjerne vite om det hvis du har spesielle utfordringer for tiden, om det er noe som presser deg ekstra mye. I mange saker trenger jeg din aktive deltakelse, din erfaring og dine ideer. Kan vi se på hvordan jeg kan få mer av det igjen? Kan det være nyttig å ta en gjennomgang av dine oppgaver og mål?

AID-modellen er nyttig for å gi ryddige tilbakemeldinger i hverdagen, om de tingene som ikke har vokst seg for store, eller hvor sterke følelser ikke dominerer. Det er nyttig å si fra om ting som bekymrer eller irriterer, før de blir for store.

Modellen egner seg også til å gi ros: Da holder det å bruke AI. Jeg beskriver for deg hva jeg har observert og erfart at du har sagt og gjort (A). Deretter forteller jeg deg hvilke flotte positive virkninger dette har på meg, på andre, på arbeidsmiljøet. (I). Det er alle de grunnene som gjør at jeg satte pris på det du gjorde. AI-modellen for ros hjelper deg til å bli mer spesifikk og krever at du tenker gjennom hva som er bra med det du liker. Spesifikk ros er nyttigere fordi den lettere tas imot av mottageren, og den sier noe om at den positive effekten av det som gjøres, er synlig og viktig. Spesifikk ros bygger mer solid plattform enn den mer generelle: «Godt jobbet!» eller «Du er flink!» Slike generelle formuleringer er helt fint, men de skal helst blandes godt med mer spesifikk ros over tid.

 

Å skille følelser og fakta

Du har oppdaget en konflikt, og du er villig til å erkjenne at den finnes, og du innser at det er du som må håndtere den. Hva gjør du?

For å håndtere konflikter effektivt trenger vi:

  • En respektfull holdning overfor dem vi er uenig med (skill sak og person).
  • En beredskap for å gå inn på mulige nye definisjoner av de aktuelle spørsmålene. (Test ut mange mulige synsvinkler, unngå tolkninger.)
  • Følsomhet for at forskjeller i kultur, kjønn og personlighet kan påvirke oppfatningen av partenes behov. (Aksepter at du selv også lett kan tenke i båser, ta høyde for det, spør og lytt mer.)
  • Oppmerksomhet på utviklingen av ferdigheter innen kommunikasjon og problemløsning. (Gi tilbakemeldinger, skap en kultur hvor det er naturlig.)

 

For å forebygge at uenighet blir til konflikt må du som leder erkjenne dette: Folks opplevelse av en situasjon eller hendelse teller. Opp-levelser kan ikke debatteres, men de kan undersøkes. Debatt om min opplevelse er riktig eller feil blir bare en ny krenkelse og drar kon-flikten i gang på nytt nivå. Hvis du derimot på en vennlig/høflig måte undersøker hva som har skjedd og min opplevelse av dette, kan det ofte komme frem at det har skjedd misforståelser.

 

Kjenn deg selv

Som leder er det lurt om du kjenner deg selv og har litt oversikt over hvordan du fungerer og virker på andre i stressede situasjoner, som konflikt gjerne er. Eksempler på hva som slår ut:

  • Slår du til raskt eller tenker du deg lenge om
  • Ser du konflikter lett eller overser du dem
  • Er du bekymret eller superoptimist
  • Lytter du mye eller lite til andre
  • Gir du mye eller lite anerkjennelse til andre
  • Leter du etter den skyldige eller etter løsninger

 

Skaff deg tilbakemeldinger fra folk du stoler på tør være ærlige. Du trenger å vite om dine styrker og svakheter og eventuelle blinde -flekker (det andre ser, men ikke du). Hvis det er gjennomført arbeidsmiljøundersøkelse/ medarbeiderundersøkelse på din arbeidsplass, er det nyttige innspill der.

Når du vet en del om dine styrker og svakheter, kan du planlegge bedre. Det beste er å være åpen omkring egne svakheter og planlegge slik at det ikke er svakhetene som styrer hva du sier og gjør. Du må bruke dine styrker og sørge for at dine svakheter gjør minst mulig utslag. Du kan også søke hjelp fra ressurspersoner som kan utfylle deg der du vet du ikke er så god.

Målet er å bli en leder som oppdager og gjør noe med konflikter, som gjør feil og lærer av det, som ikke viker unna på grunn av redsel for ubehag, og som heller ikke biter på alle agn som kastes ut.

  

Ta kontroll over følelsene – dine egne og andres

Skal du bidra til å finne en løsning på en konflikt, må følelser kontrolleres og dempes. Konflikt medfører mange negative følelser som gjør folk opprørte: sinne, frustrasjon, motvilje, tristhet mm. Opprørt sinnsstemning hemmer vurderingsevnen og svekker viljen til saklighet.

Sterke følelser kjennes som et rop om å handle nå! Det kan lett gå altfor fort i et øyeblikks opphisselse. Det er nødvendig å handle og snakke på en måte som reduserer motpartens, eller partenes, følelsesstyrte oppførsel.

Kontroller hvordan du påvirker den andre parten/partene: Unngå å belønne eller forsterke aggressiv eller destruktiv oppførsel hos den andre. La være å fokusere på følelsesmessige utbrudd. Overse «søpla», det er ikke utbruddene som er saken. Utbrudd av følelser er ofte som agn, de kastes ut for at andre skal bite på. Det er et poeng å trene seg opp til å la være å bite på agn som kan bli destruktive. Hvis det blir en aggressiv kamp, så vinner ingen!

For å bidra til at opprørte personer kan bli roligere må du gi dem anerkjennelse, vise at du har hørt og forstått. Å forstå er ikke det samme som å være enig.

 

To ting du må beherske:

  • Vis at du forstår den andres følelsesmessige tilstand. Bruk empatiske utsagn: Dette er «Jeg-budskap» som gir tilbake dine observasjoner på en nøytral måte. Vær spesifikk og snakk på en ikke-truende måte.
  • Vis at du forstår den andres posisjon i saken. Bruk aktiv lytting: Gjenta med dine egne ord det du har hørt den andre si. Sjekk så at det stemmer, at du har hørt riktig. Vær spesifikk, gi tilbake det du hører den andre si, helt til den andre er fornøyd med din forståelse.

 

Sett ned farten

Sørg for å roe ned tempoet, ta deg tid til å tenke. Unngå impulshandlinger, unngå å handle basert på sterke følelser og opphisselse. Når du senker farten, får du tid til å vurdere de mulige effektene av det du har lyst til å si eller gjøre: Blir det bedre eller verre hvis jeg gjør dette?

Du må komme fra å tilfredsstille dine sterke følelser NÅ, til å løse problemet konstruktivt: som betyr uten å gjøre skade nå eller i fremtiden.

Tren på å skaffe deg tid, på å ta kontroll over når tiden er riktig for å ta tak i konflikten.

Be om en pause, foreslå å ta opp saken litt senere eller dagen etter, søk aksept fra den andre parten på dette. Foreslå en utsettelse/pause fordi du trenger det, ikke anklag den andre for noe.

 

Refokuser

Flytt fokus fra følelsene til saken. Vi må snu oss vekk fra sinne og aggresjon. Det er som oftest lett når følelsene blir mindre sterke. Foreslå å se etter løsninger. Prøv å få aksept for dette.

 

Problemløsning

Forutsetninger for å få det til er at begge parter er rolige nok til å slippe taket i følelsene, og at begge parter er klare for å samarbeide for å løse saken.

Bra «timing» er avgjørende for å lykkes.

 

Samle fakta og observasjoner

Tenk som i A-en i AID-modellen. Samle observerte fakta, skill ut synsing og tolkninger. «X er helt håpløs». Spør, sjekk ut: Hva er det X sier og gjør som får deg til å tenke slik? Kan du gi meg et eksempel? «X gjør det hele tiden!» Jeg forstår at du opplever det slik, kan du trekke frem et konkret eksempel så jeg kanskje kan forstå bedre hva som skjer?

Andre viktige fakta er: Avtaler og tidsfrister som er overholdt eller ikke. Resultater som er nådd eller ikke. Dokumentert fravær, hvis det er aktuelt. Sjekk så langt som mulig om fakta underbygger folks påstander, eller om det kan være fortolkninger ut fra sterke følelser som preger saken. Finnes det gode grunner for tilsynelatende unnasluntring, privilegier eller annet?

 

Sett mål: Hva er et ønsket resultat av en løsning?

Hvordan skal det være når det er på sitt beste? Som leder med ansvar for ditt område: Hva trenger du, hvilket resultat ønsker du? Hvordan vil du helst at partene skal fungere? Hvordan ønsker du at arbeidsklimaet skal være?

 

Legg en plan

Målet er klart. Du har tatt deg tid, roet deg ned. Du har samlet fakta og observasjoner og du har analysert. Du vet hva du ønsker å oppnå. Hvordan vil du gjøre det? Hvem skal du snakke med, når og hvor. Rekkefølge på nødvendige møter. Avklaring av delmål for hvert planlagte møte. Sørg for at alle møter ender ut i en konklusjon og en avtale om neste skritt. Tenk gjennom om du trenger bistand fra noen. Planlegg hva du vil gjøre hvis det blir vanskelig, hvis du ikke oppnår det du ønsker.

AID-modellen kan være en nyttig del av samtaler med partene i en konflikt. Å skille mellom fakta og observasjoner (A) og de effektene du ser som ikke er gode (I), og ikke minst være tydelig på hva du ønsker deg eller trenger (D) er vanligvis nyttig. Her kan det være nyttig å bygge ut AID-modellen til en AID-A-modell. Den siste A-en betyr å planlegge alternative handlinger/tiltak, og lage avtaler om oppfølging.

 

Implementere: Gjør det du har planlagt

Gjør det du har planlagt. Sørg for å ha noen du kan rapportere til og tenke høyt med innimellom. Det viktigste er ikke at alt lykkes. Det viktigste er at du gjør det du har bestemt deg for og planlagt, og at du evaluerer underveis og lærer av eventuelle feil og tar godt vare på det som lyktes.

 

Konfronterende versus samarbeidsvillig språk

En del elementer må helst fjernes fra din språkbruk, hvis du ønsker å bli oppfattet som samarbeidsvillig og minst mulig truende:

  • Absolutter: alltid og aldri
  • Anklagende utsagn: både de direkte og de indirekte
  • Kommandoer
  • Konfronterende utsagn
  • Burde ha / skulle ha
  • La være å svare / snakke om noe annet / bytte tema uten å -begrunne hvorfor

 

Dyrk heller disse elementene

  • Jeg-budskap: snakk ut fra dine erfaringer og opplevelser
  • Spesifiser: bruk eksempler, beskriv hendelser
  • Skill sak og person: beskriv det en person sier og gjør (ikke hva personen ER)
  • Aktiv lytting: vis at du ønsker å forstå
  • Spør til du får et klart bilde
  • Gi ros: si fra om det du liker, det som fungerer. Vær spesifikk

 

 

Oppsummert

  • Jobb med å få tak i hva saken gjelder
  • Undersøk hva som har fått noen til å føle seg dårlig behandlet
  • Samle fakta – ikke tolkninger og synsing – hvem sa og gjorde hva, når?
  • Aksepter i utgangspunktet folks opplevelser som riktige for dem, og unngå å evaluere
  • Vær raus med å beklage hvis du har gjort noe eller uttrykt deg på en måte som har vært plagsom/dårlig for noen (selv om du ikke mente det slik)
  • Lær flest mulig andre å gjøre det samme
  • Sett klare grenser hvis noen handler eller snakker på måter som er uakseptable. Enten det handler om etikk, avtaler, eller rammer som er besluttet
  • Hvis du deler ut privilegier til (eller gjør unntak for) noen, klargjør for alle hvorfor du velger å gjøre det, og vær klar på hva det handler om
  • Når konflikt har oppstått: Fortell partene hva som bekymrer deg med situasjonen, hvilke effekter du ser allerede og hvilke du er redd for kan oppstå. Vær klar på hva du har behov for (av effekt) og hva dine mål er. Utfordre partene til å komme med løsningsforslag, let etter en felles positiv interesse partene faktisk kan se at de har, og bygg løsning derfra
  • Unngå å fordele skyld (unntak er klare regelbrudd og lovbrudd), let etter løsninger for fremtiden
  • Flytt fokus fra årsaker til løsninger