Kapittel 27 ...rekrutterer kvinnelige ledere!

Arne Jensen, generalsekretær i Norsk Redaktørforening

Kvinner og menn opptrer ikke likt i alle sammenhenger. De vurderer ikke alltid sin kompetanse etter de samme prinsippene, de lar seg ikke alltid lokke av de samme tilbudene, og de reagerer ikke på samme måte overfor muligheten til å lede. Dette er nøkkelinformasjon for dem som skal rekruttere ledere, og særlig dem som har ambisjoner om rekruttere kvinnelige ledere.

I 2006 ga Norsk Redaktørforening ut boken Slik drar du bra damer …, som er en håndbok i rekruttering av kvinnelige ledere. Den fikk sin oppfølger i Redaktørjakten i 2016. Vår ambisjon var verken i 2006 eller 2016 å forklare hvorfor det er lurt å ha både menn og kvinner i redaksjonelle ledergrupper, eller å overbevise om at kvinner faktisk kan være minst like bra redaktører som menn. Vi forutsatte at det er kunnskap som er kjent. Nei, vår ambisjon var å gi kunnskap og verktøy til dem som ønsker å rekruttere kvinner til redaksjonelle lederstillinger, men ikke får det til.

Da den første boken kom ut, var andelen kvinnelige medlemmer i Norsk Redaktørforening 19 prosent. I januar 2010 – da den første utgaven av Redaktørhåndboken kom ut – var andelen steget til 26 prosent. Nå ligger den på rundt 30 prosent. Det tar vi som et tegn på at arbeidet med bevisstgjøring og kunnskapsformidling har gitt resultater.

Håndbøkene bygger blant annet på spørreundersøkelser blant NRs kvinnelige medlemmer og henholdsvis rundt 400 og 600 kvinnelige medlemmer av Norsk Journalistlag. NR-kvinnene ble spurt om sine erfaringer som ledere, NJ-kvinnene om hva som skulle til for å få dem til å søke seg til redaksjonelle lederjobber. Dette kapittelet er et sammendrag av de rådene som ble gitt fra NR-kvinnene og hvilke virkemidler som i første rekke kan lokke flere kvinnelige journalister til å søke lederjobber.

 

Råd til eiere og sjefredaktører

Svarene fra de kvinnelige redaktørene som responderte på spørsmålet om hvilke råd de vil gi til eiere og sjefredaktører som ønsker å rekruttere flere kvinner til redaktørstillinger, etterlot ingen tvil om at dette krever flere parallelle tiltak; noen kortsiktige og andre langsiktige. Mye handler imidlertid mer om bevissthet og systematikk enn om penger.

Det var også påfallende hvor tydelige mange var til det faktum at kvinner faktisk må rekrutteres på andre måter enn menn. Her er et par eksempler fra svarbunken fra den siste undersøkelsen:

«Se kvinnene rundt deg, oppfordre talenter til å søke, avmystifiser lederrollen.»

«Bygg opp de du har i stallen allerede, bruk vikariater i mellomledelsen som mulighet til å la folk prøve seg».

«Se deg rundt, tenk to ganger når du skal lage lista over dem du vil satse på fremover».

 For å sitere en kvinne som kanskje mer enn noen annen står som symbolet for likestilling på ledernivå, Gro Harlem Brundtland: «Alle ting henger sammen med alt annet.» Så også når det kommer til rekruttering av kvinnelige redaktører. Det betyr at ulike årsaker – og dermed ulike tiltak – er vevd inn i hverandre. I det følgende er de noen viktige tiltaksområder, slik de må leses ut av svarene fra de kvinnelige redaktørene i 2006 og 2016, listet opp i en slags kronologi. Det tror vi er det som gir best mulig sammenheng og oversikt for dem som skal legge forholdene bedre til rette for rekruttering av kvinnelige ledere.

 

a) Sørg for mest mulig jevn rekruttering i hele organisasjonen

Arbeidet med å få frem kvinnelige redaksjonelle ledere starter ikke i det øyeblikket man starter en ansettelsesprosess. Det starter lenge før. Et poeng som gikk igjen i mange av svarene fra de kvinnelige redaktørene, var betydningen av en generelt god kjønnsbalanse i redaksjonen (og i organisasjonen for øvrig). Dette er viktig av to grunner:

  • Det gir bedre rekrutteringsgrunnlag når man står overfor konkrete ansettelser,
  • Det bidrar til å bryte ned mannskulturene som fortsatt trolig preger mange norske redaksjoner, til tross for at kvinnene nå i sum har brutt 40 prosentsgrensen blant medlemmene i Norsk Journalistlag.

 Det siste punktet leder over til neste hovedpoeng, nemlig …

b) Bryt ned mannskulturene – prioriter kommunikasjon og samarbeid

«Gubbekulturen», «machokulturen», «Gutteklubben Grei» er blant begrepene som går igjen i svarene på flere av de åpne spørsmålene når vi ber om tilbakemeldinger på hva som hindrer kvinner i å bli ledere, og hva som må endres for at flere skal ønske å bli det. Uten å bedrive overtolkning av materialet er det ting som kan tyde på at dette har minst to sider:

  • Mannsdominerte miljøer gjør det vanskeligere for kvinner å slippe til.
  • Kvinner vegrer seg særlig for å bli sjefer når det nesten bare er menn blant dem de skal bli sjefer for.

Mest mulig jevn rekruttering (som nevnt under punkt a) vil nok bidra til å bedre dette, men det vil ofte være en lang prosess. Uavhengig av den generelle rekrutteringen må det altså – i hvert fall i en del redaksjoner – jobbes med å endre det indre liv i organisasjonen.

c) Synliggjør kvinnene og se etter lederkandidater, oppmuntre dem!

I litt forskjellige versjoner er dette det punktet som ble nevnt oftest blant forslagene til tiltak. De kvinnelige redaktørene mener tilsynelatende at potensielle kvinnelige lederkandidater i mindre grad enn sine mannlige kolleger står klare til å kaste seg ut i det i det øyeblikket en lederstilling er ledig. De må oppdages, bearbeides og stimuleres til tanken om en kommende lederjobb i god tid. Har det sammenheng med at kvinner generelt er mer selvkritiske til evner og anlegg som ledere enn hva menn er? Det vet vi ikke, og kanskje også mange mannlige ledertalenter trenger bearbeiding over tid, men det synes i hvert fall åpenbart at kvinner i mange tilfeller trenger å dyttes litt ekstra for å tørre å ta spranget når sjansen først byr seg.

 

d) Legg til rette for kombinasjon av jobb og familieliv

Dette er det nest hyppigst forekommende forslaget i svarbunkene. Det handler om alt fra lønn og arbeidstidsordninger i mer tradisjonell forstand til støtte til barnepass, vaskehjelp og lignende, eller fleksibilitet med hensyn til for eksempel hjemmekontor. Mye tyder på at styre/sjefredaktør har mye å hente ved å gå i dialog med aktuelle kandidater med tanke på å skape gode rammer rundt redaktørjobben, slik at ikke denne fremstår som en eneste stor forsakelse, for ikke å si forbrytelse, i forhold til forpliktelser på hjemmebane.

 

e) Gi skikkelig kompetansetilbud og oppfølging

Flere av respondentene nevnte lederkurs/kompetanseheving som et viktig tiltak for å forberede kvinnelige lederkandidater på en fremtidig redaktørjobb. Det innebærer at aktuelle medarbeidere i mange tilfeller trolig bør sendes på kurs før det overhodet er aktuelt å vurdere dem som kandidater til konkrete jobber. Kompetansehevingen er en viktig del av den mentale forberedelsen til å skulle søke en lederjobb. Det bør også legges opp til skikkelige rutiner for oppfølging av kvinner som faktisk blir ansatt som redaktører, og dette opplegget bør synliggjøres i forkant av ansettelsesprosessen. Det vil trolig senke terskelen for kvinner som ønsker å søke de aktuelle stillingene.

 

Kvinnelig kravspesifikasjon

Av de til sammen 397 kvinnelige journalistene som svarte på spørreundersøkelsen i 2006, kommenterte 327 det åpne spørsmålet «Nevn fem faktorer/endringer (eller så mange du kommer på) som ville øke din motivasjon for å søke en redaksjonell lederstilling.» Tilsvarende tall for 2016 var 350 av rundt 600. I utgangspunktet er det selvsagt vanskelig å skulle samle så mange åpne svar f innenfor noen få stikkord. I disse undersøkelsene var det imidlertid ikke så vanskelig å gruppere de faktorer eller endringer som vil være motiverende for kvinnelige journalister dersom de skulle søke lederstillinger. De fem hovedgruppene scorer omtrent like høyt i antall. Gruppene er forholdsvis grovt inndelt, og flere av dem inneholder litt ulike elementer og ulik tilnærming. Like fullt mener vi det er fullt mulig å lese et tydelig mønster i tilbakemeldingene, et mønster som korresponderer forholdsvis godt med svarene på det lukkede spørsmål 7.

 

a) Arbeidstid og muligheter for å kombinere lederjobb med familieliv

Det er påfallende hvor mange færre som i 2016 nevner arbeidstid og/eller familieliv som viktige elementer ved vurderingen av hva som vil motivere dem til å søke en lederstilling, sammenligne med 2006. For ti år siden trakk rundt 25 prosent av respondentene frem dette elementet i en eller annen form, mens det i år er kun ti prosent som gjør et poeng av det. Dette korresponderer godt med reduksjonen i andelen journalister som i det lukkede spørsmålet med samme tema oppgir manglende tid til familie som en begrensende faktor. Det korresponderer imidlertid dårlig med det faktum at det fortsatt er svært mange som på det samme spørsmål oppgir frykten for lange arbeidsdager og for «aldri» å ha fri som viktige demotiverende momenter.

Et annet interessant poeng er at det i de åpne kommentarene ikke er så mange som uttrykker bekymring for arbeidstidens lengde. Derimot er de bekymret for at det kan bli mye jobbing på ugunstige tidspunkter. De fleste som har kommentert dette snakker derfor om behovet for «ordnet arbeidstid» eller «forutsigbar arbeidstid». Mange har også et ønske om fleksibel arbeidstid, og et par gir sågar spesifikt uttrykk for at man vil ha begge deler; «forutsigbar og fleksibel arbeidstid».

 

b) Lønn og frynsegoder

Lønnsvilkår er nevnt av 86 av 350 respondenter, hvilke er omtrent samme andel som i 2006, da 102 av 397 respondenter la vekt på lønn. De fleste har bare karakterisert dette som «høyere lønn» eller «bedre lønn». Det kan i utgangspunktet være litt usikkert om man med dette mener høyere lønn enn hva vedkommende har i dagens stilling, eller om lederlønningene må økes. Slik spørsmålet er stilt, mener vi imidlertid at det er rimelig å anta at det er snakk om det siste.

Som i forrige runde er det en del som har vist til «likelønn» for mannlige og kvinnelige ledere, og enkelte har også vist til andre goder enn lønn, som for eksempel pc, telefon, lønning av vaskehjelp, osv. I det store og hele er det interessant hvor likt dagens journalister vurderer dette, sammenlignet med journalistene for ti år siden.

 

c) Kulturendringer, kommunikasjon og samarbeid i redaksjonen

I 2006 var det 97 respondenter som – i en eller annen form – viste til det vi med et fellesbegrep kan kalle «kulturendringer» i redaksjonen. Det handlet dels om generelle ønsker om endringer i redaksjonens og ledelsens indre liv («en kultur som bruker mer tid på å jobbe enn å kritisere»), men også om forholdet mellom mannlige og kvinnelige måter å se ting på («en mindre machopreget kultur»). Mange av dem som dengang berørte dette temaet, gjorde det til et poeng i seg selv at flere kvinner, og da særlig flere kvinner i ledelsen, ville være motiverende for å få dem til å vurdere å søke en slik stilling selv.

Kanskje har det hjulpet? I hvert fall er det svært få av de 350 som har svart på det åpne spørsmålet om motivasjon for å søke lederstillinger, som nå nevner kultur spesifikt som et hinder. Rundt 25 av de 350 har dette med sitt svar. Noen av dem, men på langt nær noe flertall, nevner «machokultur», «gubbekultur» eller lignende spesielt. I mange tilfeller er det generelle trekk ved kulturen i redaksjonen som er problemet; manglende kommunikasjon, liten vilje til å tenke nytt, ikke kultur for å hjelpe hverandre osv. Reduksjonen i andelen som på det åpne spørsmålet nevner redaksjonskultur som et hinder, korresponderer godt med reduksjonen i andelen som har krysset av for dette på det lukkede spørsmålet om det samme. Det er selvsagt en spekulasjon, men det kan jo tenkes at dette henger sammen med det faktum at det har blitt flere kvinnelige redaksjonelle ledere. Som sagt: Kanskje har det hjulpet?

 

d) Kompetanse, tilbakemeldinger og oppfølging

I likhet med for ti år siden er det også i 2016 en åpenbar forutsetning fra mange av de kvinnelige journalistene om at dersom de skal vurdere en lederstilling, må det følge med lederkurs eller andre former for kompetansetilførsel. Nærmere 60 av de 350 respondentene har nevnt dette som et viktig kriterium. Det er tydelig fra vårt materiale at mange av de kvinnelige journalistene fortsatt er usikre på sin egen kompetanse, særlig i forhold til spørsmål som gjelder administrasjon og personalledelse, og at de generelt er veldig opptatt av å være godt kvalifiserte før de trer inn i en lederjobb. Kanskje er det reelt, men man kan likevel spørre seg om ikke dette speiler en smule større ydmykhet enn hos en del av deres mannlige kolleger? Coaching og oppfølging ble nevnt av mange i 2006. Det samme gjelder i dag. De kvinnelige journalistene vil gjerne være sikre på at noen følger dem inn i lederjobben og kan bidra til at de mestrer oppgaven fra start.

 

e) Synliggjøring av kvinner – oppfordringer om å søke

Mange, men en mindre andel enn i 2006, nevner det å bli oppfordret til å søke som en viktig motivasjon for faktisk å gjøre det. For ti år siden var 23 prosent av respondentene opptatt av å være sikre på at de var ønsket i stillingen. Nå er dette sunket til rundt 16 prosent. Det er for øvrig i tråd med det som fremkommer i redaktørundersøkelsen, hvor det blant dagens kvinnelige ledere er langt færre som sier at de søkte jobben fordi de ble oppfordret til det, og langt flere som sier at de søkte på eget initiativ.

I tråd med det som er fremkommet blant annet i spørreundersøkelsen blant de kvinnelige redaktørene, er det viktig for dem som vil ha frem kvinnelige lederkandidater at man aktivt oppsøker og oppmuntrer disse. Nå er ikke de kvinnelige journalistene bare opptatt av at ledelsen uttrykkelig skal si fra om dette. De legger også stor vekt på at deres nåværende kolleger ser positivt på deres kandidatur.

 

 Oppsummert

Hva hindrer rekruttering av kvinner til redaksjonelle lederstillinger?
1. For stort arbeidspress, som særlig rammer familie og barn.
2. For mannsdominerte kulturer på arbeidsplassen
    - kulturer hvor menn ser menn.
3. Lønn og frynsegoder – særlig mangel på ordninger for barnepass, vaskehjelp o.l.
4. Manglende oppfølging/kompetanseheving/coaching.
5. For mye administrasjon og for lite journalistikk.

Råd til eiere/sjefredaktører som vil rekruttere kvinnelige ledere
1. Sørg for mest mulig jevn rekruttering i hele organisasjonen.
2. Bryt ned de typiske mannskulturene.
3. Se etter kvinnelige lederkandidater på et tidligst mulig tidspunkt – oppfordre dem til å søke.
4. Sørg for ordninger som gjør det mulig å kombinere lederjobb og familieliv.
5. Gi skikkelig kompetansetilbud og oppfølging.