1. Ti bud for en lykkelig redaktør

Arne Jensen, generalsekretær i Norsk Redaktørforening

Å være redaktør er som regel en svært krevende posisjon. Redaktøren står under press fra mange hold. Kryssende forventninger fra sterke grupper og enkeltpersoner, kombinert med ambisjoner om å fylle en samfunnsfunksjon, gjør at redaktørrollen kan oppleves som mer slitsom enn lederstillinger i mange andre deler av samfunnslivet. Det viser seg da også at det å rekruttere godt kvalifiserte fagfolk til redaksjonelle lederstillinger i Norge har vært vanskelig. De siste årene har vi også sett at sirkulasjonen har økt. Redaktørene skifter jobb oftere. Noen ganger skjer det som et naturlig ledd i karriereutvikling for den enkelte eller omstillinger og omorganiseringer i ulike mediehus. Men iblant skjer det også fordi redaktørstillingen sliter så hardt på den enkelte at man ikke klarer å stå i kryssilden av ulike forventninger og krav i altfor mange år.

Dette kapittelet – som innleder håndboken Slik blir du en bedre redaktør – har som mål å gi noen konkrete og enkle tips om hvordan du som redaktør kan forebygge noen av de vanligste problemene som redaktører havner i, og hvordan du kan være forberedt på de eventuelle konflikter som likevel måtte oppstå. For konflikter er uunngåelig når man har plassert seg i redaktørstolen.

Noen av tipsene vil kanskje fremstå som selvfølgelige, flere av dem har du som leser sikkert hørt før. Like fullt tror vi dette er nyttig som en litt utdypet tipsliste for hvordan hverdagen som redaktør kan bli litt enklere.

1. bud: Skaff deg en god og ryddig avtale

I kapittel 19 har vi gjennomgått huskelisten for en god redaktør-kontrakt. Derfor blir dette bare en kortversjon. For sammenhengens skyld, og som en del av tipslisten for å få en god redaktørtilværelse, hører den imidlertid med.

Det viktigste i en redaktørkontrakt er kanskje det punktet som vies minst oppmerksomhet, i hvert fall når avtalene inngås: Hvordan skal vi avslutte dette ansettelsesforholdet. De færreste planlegger skilsmissen på kirketrappa på vei ut fra vielsen. Men det er nettopp da man bør gjøre det. Det er når stemningen er god og forventningene til det som skal komme er på topp, at du bør holde hodet kaldt et lite øyeblikk og tenke over hvilke problemer som kan oppstå, og at du kanskje ikke skal bli værende i den samme jobben resten av livet. Kontrakten bør regulere både inngang og utgang, men det siste er faktisk kanskje det viktigste. I den sammenheng vil både prinsipper for avslutning av ansettelsesforholdet og mekanismer for konflikt-løsning være på plass.

Det blir å sammenligne med forsikringer. Du har innboforsikring, ikke sant? Det er jo ikke fordi du regner med at huset ditt skal brenne eller bli utsatt for innbrudd. Men dersom det verste skulle skje, vet du i det minste at du ikke behøver å bekymre deg for den økonomiske siden av saken. Du sover bedre om nettene. Slik er det med avslutnings- og konfliktløsningsmekanismer i redaktørkontrakter også. Du vet at det er satt ord på hvordan dette skal ordnes. Du behøver ikke å sveve helt i det uvisse dersom en konflikt skulle oppstå.

 

2. bud: Klargjør din egen rolle

For de fleste er det å bli redaktør en stor overgang. Redaktører rekrutteres fortsatt i stor grad blant journalister og andre redaksjonelle medarbeidere. De stiller ofte med sterk faglig kompetanse, men mange har ikke vært i en lederrolle før. Det gir en rekke utfordringer. For den som skal inn i en slik lederrolle er det blant annet viktig å etablere et rammeverk rundt utøvelsen av rollen. Det innebærer å sette ord på hvilken funksjon du skal ha, både formelt og praktisk, og hvordan dette vil få konsekvenser for dine omgivelser, både overordnede, underordnede og i grenseflatene mellom det profesjonelle og private. Det formelle rammeverket bør være på plass i form av en stillingsbeskrivelse. Det praktiske og faktiske forholdet til omgivelsene er det bare du som kan håndtere.

Jeg vil ikke gå så langt som å si at du bør stille deg foran speilet, men jeg er overbevist om at du – overfor deg selv – bør sette ord på hva du mener din nye rolle innebærer, og hvordan du har tenkt å håndtere den overfor dem du skal lede og dem du skal rapportere til. Søk råd og tips om noen anerkjente prinsipper for hvordan lederroller i ulike miljøer og bransjer bør håndteres, og velg deg ut noen som -passer for deg og din situasjon. Tips kan du få fra mange hold; -kolleger, kurs, bøker, venner. Har du en mentor, vil det være et naturlig forankringspunkt. Har du ingen mentor, bør du kanskje skaffe deg en?

Den neste øvelsen handler om å formidle din nye funksjon overfor kolleger, og spesielt dem du skal være sjef for. Det kan skje på flere måter. Du kan – og bør – si noe om det på et redaksjonsmøte eller lignende, hvor det meste av staben er samlet. Noen ord om hvilke forventninger og håp du har til deg selv og til det du og staben skal få til sammen – innenfor det som er ditt mandatområde. Dessuten bør du passe på de anledningene som byr seg, særlig i starten, til å tydeliggjøre beslutningslinjer. Redaksjonelle medarbeidere er som folk flest: De liker tydelighet og forutsigbarhet hva gjelder hvem som bestemmer hva. Klargjør rollen din, uten å fremstå som autoritær. Ledere som hele tiden må gå rundt å rope at de er sjef, vil over tid miste den naturlige autoriteten du bør ha som mål å omgi deg med.

Dette er særlig krevende øvelser for den som rekrutteres til lederstillinger i den redaksjonen de allerede jobber. Plutselig skal du gå fra å være «en av gjengen» til å bli sjef for den samme gjengen. Det er ikke alltid så lett, verken for den som blir sjef, eller for dem som plutselig får en av sine egne plassert i sjefsstolen. Noen forsøker å la alt være mest mulig som før. På noen punkter kan det selvsagt være fornuftig. Men samtidig tror jeg det er viktig å være tydelig på at rollene faktisk er annerledes, og at det kan få betydning i noen situasjoner. Du kan ikke lenger holde deg mer inne med noen bestemte kolleger, og ikke forholde deg like aktivt til dem som ikke var dine favoritter da du var journalist. Du er sjef for alle, på lik linje. Det kan bety at de muntre og fortrolige passiarene med dine beste venner i redaksjonen bør bli litt færre, og at du i stedet retter mer bevisst oppmerksomhet mot dem som du tidligere kanskje ikke var så opptatt av.

 

3. bud:Skaff deg et nettverk

Redaktørjobben er ofte ensom. Enten du er ansvarlig redaktør eller underordnet, vil du ofte oppleve at det er få personer å henvende seg til når du har behov for råd og hjelp om faglige og personalmessige utfordringer på jobben, eller du kanskje bare trenger noen å kaste litt ball med. En sjefredaktør rapporterer til sitt styre eller eierrepresentant. De ses gjerne ikke for ofte, i tillegg til at det vil være svært varierende i hvilken grad redaktøren ønsker å ta opp interne forhold i redaksjonen, eller mer publisistiske problemstillinger med styreleder. For mellomlederne er det ofte like vanskelig. Slik mange mediehus er organisert, er det ofte begrenset hva mellomledere eller avdelingsledere kan diskutere seg imellom når det kommer til interne forhold i egen avdeling.

Det finnes ingen enkel og umiddelbar løsning på disse utfordringene. I de fleste mediehus er det mer eller mindre faste ledermøter på ulike nivåer. Dersom rutinene for ledermøtene er gode, og de er organisert slik at ikke det faglige spennet blir for stort, så kan dette være et forum for å lufte visse typer problemstillinger. Mange vil imidlertid oppleve at ledermøtene har agendaer som ikke gir rom for slikt, eller at antall deltakere og sammensetningen av møtene gjør det vanskelig eller unaturlig å bringe visse spørsmål på bane.

Den beste måten, selv om det krever litt innsats i starten, er å forsøke å etablere ditt eget nettverk. Drar du på lederkurs, redaktørkurs eller lignende, er det ofte en fin anledning til å knytte kontakter med kolleger som du både får tillit til og som kanskje er i en litt tilsvarende rolle som du selv. De kan fort blir gode «ballspillere» når du trenger noen å tenke litt høyt med. Kanskje har du tidligere journalistkolleger som har havnet i lederposisjoner, og som du kan gjenoppta kontakten med? Kanskje har du venner i lederposisjoner i andre bransjer? Det finnes ingen fasit her. Men jeg mener det er fornuftig å søke å etablere disse støttespillerne før du står oppe i konflikter hvor du virkelig trenger dem. Den fortroligheten som iblant er nødvendig for å legge frem vanskelige problemstillinger fra egen jobb, bør etableres før du virkelig trenger hjelp.

Mange redaktører bruker også personer de kjenner i organisasjonene som samtalepartnere. I NR har vi i løpet av ett år kontakt med ganske mange medlemmer som bruker oss til dette.

 

4. bud:Lær deg reglene

Redaksjoner er i det daglige ofte preget av uformelle spilleregler. Vi tenker ikke alltid over at det finnes et sett av formelle lover og avtaler som regulerer virksomheten vår. Like fullt er det viktig å sette seg inn i det regelverket som faktisk finnes. God kunnskap om formalitetene vil hjelpe deg som redaktør på to måter:

  • Ved å unngå formelle bommerter kan mange konflikter unngås, eller stoppes i en tidlig fase.
  • Dersom en konflikt likevel oppstår, er kunnskap om regelverket avgjørende for å kunne håndtere situasjonen på best mulig måte, og dermed unngå at den blir vanskeligere og verre enn høyst nødvendig.

 Dette betyr at du bør forsøke å ta deg tid til å sette deg inn i de viktigste prinsippene og reglene i

  • Arbeidsmiljøloven
  • Hovedavtalen
  • Journalistavtalen
  • Lokalavtalen
  • Ferieloven
  • Åndsverkloven

Deler av dette er behandlet i kapitlene 12, 13, 14 og 15 i denne boken. Poenget er ikke at du som redaktør skal være paragraf- og prinsipprytter. Derimot vil basiskunnskap om lover og avtaler gi deg trygghet, slik at du ikke opplever å bli «tatt» på formalitetene. Det finnes mange eksempler på at uenighet og konflikter som oppstår i en redaksjon, utvikler seg til å bli mer en diskusjon om formaliteter enn realiteter. Ved å unngå feilgrep knyttet til det formelle, kan du sørge for at eventuelle diskusjoner i det minste har fokuset på det som er sakens kjerne og ikke omkringliggende forhold.

Tillitsvalgte i ulike klubber er ofte godt skolerte i avtaleverket. Det bør du som redaktør også være.

 

5. bud: Ta tak i konfliktene – ikke vent!

Å lede redaksjonelle medarbeidere er en vandring i minelagt område; konfliktene lurer overalt, og de kommer garantert til å treffe deg. Så selv om du har en ambisjon om å unngå dem, og selv om du klarer å lede din redaksjon eller avdeling slik at det virker konfliktforebyggende, så vil konflikter uvegerlig oppstå.

Den første og viktigste regelen for konflikthåndtering er å ikke utsette håndtering av konfliktene. De forsvinner nesten aldri av seg selv, og hva som er like viktig: De blir som regel verre å finne en løsning på etter hvert som tiden går.

Vi kjenner mange eksempler på at redaktører i ulike posisjoner har vegret seg mot å ta opp en pågående konflikt i egen redaksjon, i håp om at ting skal «gå over». Det er bare unntaksvis vellykket. Selvsagt er det viktig å ha en tanke om hvilket nivå konflikten skal opp på, før vi i det hele tatt omtaler det som en konflikt. Enhver uenighet om journalistiske eller organisatoriske valg skal selvsagt ikke defineres som en konflikt. Slike diskusjoner har en naturlig plass i kreative og dynamiske organisasjoner, som for eksempel en redaksjon. Konfliktene oppstår når den saklige uenigheten går over i en tilstand som potensielt kan påvirke arbeidsmiljøet og forholdet mellom kolleger, mellom kolleger og ledelse, eller mellom medlemmer av ledergruppen.

Ledere som kan håndtere konflikter, er sterkt ønsket i nesten alle typer organisasjoner, ikke minst i redaksjoner. Journalistene nevner dette som en av de absolutt viktigste egenskapene ved en god redaksjonell leder. Å vise at du ikke er redd for å ta tak i konflikter – ved å gå løs på dem raskt – vil derfor kunne skaffe deg tillit og styrke din posisjon i redaksjonen. Omvendt vil uløste konflikter kunne bli verkebyller som over tid får større konsekvenser enn de fortjener.

 

6. bud: Informer og dokumenter

Det har knapt nok skjedd at en tillitsvalgt – eller andre ansatte for den saks skyld – har konfrontert en redaktør med at «vi får for mye informasjon om hva som skjer på huset». Redaksjoner er som svamper hva informasjon gjelder. De kan simpelthen ikke få for mye. Når det oppstår konflikter mellom klubber og ledelse i et mediehus, er mangel på informasjon svært ofte ett av klubbenes ankepunkter. I det daglige vil ofte den enkelte medarbeider ønske seg mer informasjon. Mange sitter med følelsen av de ikke «er informert».

I dette ligger det tre viktige huskeregler:

  • Du kan aldri informere for mye
  • Folk glemmer ofte at de faktisk er informert
  • Du må lage et system for informasjon som medfører at du også får gjort andre ting

Lag rutiner for deg selv og redaksjonen som gjør at den løpende driften blir rapportert tilbake til redaksjonen. Det handler om alt fra tilbakemeldinger på og evalueringer av det redaksjonelle produktet, til informasjon om styremøter, opplag/lyttertall/lesertall/seertall, regnskapsresultater, viktige prosesser knyttet til organisering, innkjøp av utstyr og andre investeringer, produktutvikling og så videre.

Nøyaktig hvordan dette skal organiseres vil måtte variere fra redaksjon til redaksjon. Det viktigste er at du finner et system som gjør at du slipper å bli møtt med «vi er ikke blitt informert», eller at du – dersom du likevel blir møtt med det – kan si at «jo, det er dere faktisk!».

God dokumentasjon er et avgjørende suksesskriterium, ikke bare i journalistikken, men også i driften av en redaksjon. Jeg har vært i redaksjoner hvor ingen av de redaksjonelle medarbeiderne hadde stillingsinstrukser. Da mangler noe helt vesentlig. Ikke fordi de journalistene det gjelder ikke skjønner hvordan de skal gjøre jobben sin uten denne beskrivelsen, men fordi en stillingsbeskrivelse er det som konstituerer stillingen og forklarer hva jobben faktisk går ut på, hvem man rapporterer til osv.

Jeg har til stadighet kontakt med redaktører som ikke vet hvor de har arbeidskontrakten sin, eller som har en utdatert kontrakt fra 15 år tilbake og som ikke svarer til den stilling eller de arbeidsoppgaver de har i dag. Det tyder på mangler på mange felt.

Både for den løpende driften av en redaksjon – og ikke minst for håndteringen av potensielle konflikter – er dokumentasjon avgjørende. Derfor er det ikke bare lurt, men helt nødvendig, å sørge for et system som gjør at e-poster, referater, brev, rapporter osv blir tatt vare på i et system som gjør det lett å finne tilbake til dem. Det meste vil du trolig aldri få bruk for. Men den dagen du virkelig har bruk for å rekapitulere en prosess, eller du står midt oppe i en konflikt, vil du være glad for at du tok deg bryet med å lage et slags system for bevaring av denne dokumentasjonen.

 

7. bud: Gå på broen når det blåser opp!

En redaktør er en leder. Det betyr ikke minst å ta ansvar – reelt og praktisk – når enkeltmedarbeidere, eller redaksjonen som sådan, havner i hardt vær. Det er ikke det samme som å forsvare ethvert metodisk eller publisistisk valg i ett og alt. Men det betyr at det er du som redaktør som håndterer de vanskelige situasjonene, og det på en slik måte at det skaper trygghet og størst mulig forutsigbarhet. Klager og trusler om det ene eller andre hører hjemme på redaktørens bord. Den enkelte redaksjonelle medarbeider skal ikke måtte bale med dette alene, eller være den som fronter omstridte redaksjonelle valg eller feilgrep i det offentlige rom.

Noen tenker kanskje at det kan være mest naturlig at de som er nærmest til det striden handler om også er de som bør håndtere det. Jeg mener det er en feilslutning. En av de aller viktigste funksjonene en redaktør har, er å gå på broen og aktivt ta grep når det stormer. Noe av det mer trivielle kan selvsagt delegeres, men søksmål, PFU-klager, trusler av ulik karakter og påstander om ulovlig, uetisk opptreden eller annen type hard kritikk, bør du som redaktør håndtere.

Min erfaring er dessuten at det er en svært god investering, både utad og innad. Utad gir det et viktig signal om at klager tas på alvor. Innad er det nesten ingenting som i samme grad bidrar til å tydeliggjøre din rolle og skape trygghet i redaksjonen for at de har ledelsen i ryggen når blir satt på journalistiske oppdrag som kan medføre ubehagelige reaksjoner – rettmessige eller ei.

 

8. bud: Meld fra hvor du går

Mange redaktører må i dag av ulike grunner tilbringe en del tid utenfor redaksjonen. Det kan være møter med andre avdelinger på huset, ledergruppemøter, styremøter, møter i konsernet, faglige samlinger og kurs og så videre. Her gjelder det å passe på. Du må sørge for at den allmenne oppfatning av din tilstedeværelse i redaksjonen (eller mangel på sådanne) ikke blir rammet av munnhellet om at redaktøren er som Jesus – alle har hørt om ham, men ingen har sett ham.

Den viktigste metoden for å unngå uro og oppgitthet over at du ikke alltid er til stede, er det enkle: informer. Det innebærer noe mer enn å legge inn autosvar på e-postkontoen din. Du må fortelle på forhånd hvor du skal, og aller helst også hva som skal skje der (så sant du kan), og ikke minst hvorfor dette er så viktig at du faktisk ikke er til stede i redaksjonen den tiden dette står på. Når du kommer tilbake bør du – i den grad det ligger til rette for det – forsøke å fortelle om hva du har vært med på, hvilken betydning det har for egen redaksjon og hva (eventuelt) dere kan nyttiggjøre dere av den input du har fått.

På den måten vil redaksjonen i langt større grad oppleve at de er inkludert i din virksomhet utenfor huset, og at dette angår deres egen arbeidsplass. Du er ikke bare «borte i ett eller annet møte», slik det lett blir formulert dersom man ikke har gitt skikkelig beskjed.

 

9. bud: Kjenn din begrensning – deleger

Du kan ikke gjøre alt selv. Mange redaktører – særlig de som er ferske i stillingen – har en tendens til å ta på seg flere oppgaver enn de bør. Man vil så gjerne få til noe, gjøre noen endringer, tenke nytt, utvikle produktet, organisere redaksjonen bedre osv. Problemet er at alle har full arbeidsdag som de har, og kanskje vel så det. Resultatet er at du plasserer alle oppgaver som kommer som et resultat av disse prosessene, inn på din egen agenda. I tillegg har mange redaktører opplevd at mer eller mindre faste oppgaver i en redaksjon «henger og slenger». I så fall er det lett for at de som kunne tenkes å ha ansvar for dem, forsøker å dytte problemet oppover i systemet – det vil si til deg.

Lar du disse to styringsprinsippene få sette seg, er det meget fort gjort å gå på en smell og at arbeidsdagene blir meeeeget lange.

Nå er det enkelt på rope ut delegering som en besvergelse. Kanskje det ikke er så enkelt når det kommer til stykket og oppgavene faktisk skal plasseres på noen andres oppgaveliste. Like fullt er det min erfaring at dersom du involverer folk i prosessen, er det utrolig hva de klarer av ekstra oppgaver. De som blir inkludert og opplever at de er med på noe viktig, vil ofte gjøre sitt beste for å få ting til. Du vil trolig få mindre problemer på den måten, enn ved selv å skulle ordne opp i for mange ting, for så å bli konfrontert med prosesser som blir forsinket eller stopper helt opp, fordi du har belagt din egen dag med for mange oppgaver.

 

10. bud: Livet er ikke bare jobb

Journalistikken er et fag hvor et sterkt engasjement for yrke og arbeidsplass har gjort at mange tradisjonelt har holdt seg med -glidende overganger mellom jobb, hobby og fritid. Engasjement er bra, men for de fleste vil det over tid være uheldig dersom vi lar oss fange av jobben på en måte som går ut over din egen fritid og de nærmeste rundt deg. Derfor er det viktig å holde fast ved noen prinsipper – også når du går over i en lederstilling:

  • Ikke la arbeidsdagen gjennomgående ha en «flytende» -avslutning, med mindre du har bestemt deg for det på forhånd
  • Du skal kunne hente i barnehagen som før
  • Hold fast på hobbyer, vennesamlinger og treningsvaner, tilpass dem ev. din nye hverdag, men gi ikke slipp på dem
  • Husk at du er en rollemodell – når sjefen «aldri» går hjem, gir du signaler om at det er et suksesskriterium å tilbringe uforholdsmessig mye tid på jobb

I mange redaksjonelle lederstillinger er det ikke til å unngå at en del arbeid må gjøres på tidspunkter hvor man ellers normalt har fri. Da er det viktig å organisere dette arbeidet slik at du ikke «alltid» må jobbe, eller at det er svært uklart når du skal jobbe utenom vanlig kontortid. Har du familie er det viktig å sørge for at det blir tid til samboer/-ektefelle og barn. Hjemmekontor er i så måte en fornuftig løsning. I stedet for å bli værende i redaksjonen på ubestemt tid utover ettermiddagen/kvelden, kan det være lurt å tvinge seg selv til å dra til «normal» tid, og så heller ta en jobbeøkt litt senere på kvelden. Da kan du få noen timer sammen med familien, og det eneste du må ofre er den tv-serien du gjerne skulle sett …

 

Oppsummert

  • Skaff deg en god og ryddig avtale
  • Klargjør din egen rolle
  • Skaff deg et nettverk
  • Lær deg reglene
  • Ta tak i konfliktene – ikke vent!
  • Informer, informer, informer
  • Dokumenter, dokumenter, dokumenter
  • Meld fra hvor du går
  • Kjenn din egen begrensning – deleger
  • Livet er ikke bare jobb