5. Å oppnå kjønnsbalanse i ledelse

ANNE GRETHE SOLBERG, SOSIOLOG I ARBEIDSFORSKNINGSINSTITUTTET

Synlig kjønnsbalanse viser at bedriften er takt med tiden og kan tiltrekke seg høyt kompetente kvinnelige og mannlige medarbeidere. Mange nyutdannede menn er like lite som unge kvinner, villig til å gå inn i mannsdominerte ­virksomheter. I mange bedrifter forankres derfor mål om ­bedret kjønnsbalanse i toppledelsen som en strategi for kompetanseutvikling. Dette kan påvirke både kunder og investorer.

Det vil nå beskrives et konsept som utvikler organisasjoner til å oppnå kjønnsbalanse i ledelse. Hensikten er at flest mulig skal få innsikt i prinsippene bak og kunne iverksette tiltak der det er underskudd av kvinner i ledelse. Programkonseptet er tidligere kjørt i mediebedrifter gjennom MBL, i bank- og finansnæringen, i oljeselskaper og i IKT-bedrifter. Programmet er utviklet ut fra bedriftenes behov og er i stadig forbedring. Det er ca. 600 ­kvinner som har gått gjennom programmet og om lag 70 % har tatt større ansvar 1. De har rykket opp i linjen, tatt større fagansvar, fått større budsjettkrav, større personalansvar eller tyngre prosjekt­lederjobber. Programmet er prisbelønt både i Norge og USA.

Programmet er omfattende og går systematisk til verks, men er relativt enkelt å gjennomføre både for deltagere og ­administratorer. Det er lagt stor vekt på at det skal være en del av bedriftens strategiske forutsetninger og at det er ­forretningsmessig nyttig og praksisnært. Programmet endrer lederkulturen og retter seg mot to målgrupper. Den ene er etablerte kvinnelige og mannlige ledere på de øverste nivåene med rekrutteringsansvar. Den andre er kvinnelige ledertalent med karrieren foran seg.

Dette er et karrierebevegende konsept mer enn det er et lederutviklingsprogram. Den nysgjerrige leseren vil kunne få noen grunnleggende oppfatninger om hva arbeid med å ­rekruttere damer innebærer ved å feste seg ved disse ­prinsippene.  Programmet beskrives i korthet.

Kartlegging av karrierekoder

Programmet starter med intervjuer av de ti til tjue øverste lederne i den bedriften som skal oppnå kjønnsbalanse. Målet er å synliggjøre de reelle mønstrene i lederutvelgelses­kriteriene som finnes i bedriften. Det finnes ikke ett sett med kriterier eller karrierekoder som gjelder for alle virksomheter.

Prinsippet som programmet legger til grunn er at karrierekoder er avhengig av bransje og kultur, men uavhengig av lederes kjønn. Det er med andre ord de samme kravene som stilles til både kvinnelige og mannlige ledere. Karrierekoder er sånn sett kjønnsnøytrale. De kravene og pliktene som skal fylle behovet i lederfunksjonen er viktigere enn kjønnsforskjeller 2 . Oppmerksomheten gis til fellesskapets og organisasjonens interesse mer enn til kvinners og menns personlige interesser 3 . Topplederne forteller altså sine karrierehistorier. Vi får vite om deres karrierekoder dvs. hva konkret har de tenkt og gjort på veien mot toppen. Felles koder krystalliserer seg i intervjumaterialet. Disse karrierekodene fungerer som en syretest. De sier noe om repertoaret lederne har spilt på, hvilken lederkultur de opererer i og hvordan de forholder seg til ansvar og oppgaver. Dette er ofte noe annet enn det som står i HR-dokumenter om policy for rekruttering av ledere.

Mange av disse øverste lederne sier at det ikke har noen hensikt å intervjue akkurat dem fordi de har gjort karriere så forskjellig fra andre. Min erfaring etter å ha intervjuet langt over tusen ledere, er at det ikke er sant. Det oppstår raskt klare felles mønstre og «oppskrifter» på deres karriere­utvikling. Karrierekodene som kommer frem er ofte helt entydige.

Det kan være fem eller seks kriterier som går igjen hos alle lederne. Det kan for eksempel handle om å lede endringer ved å vise menneskelighet og forståelse for hvor smertefullt endring er. Det kan være å evne å ta feil. Mange har tatt åpenbare gale beslutninger som har fått uønskede konsekvenser. Da har det for dem handlet om selvcoaching, stå i kaos og innrømme og lære av feilene sine. Flere har tenkt som en leder på høyere nivå enn det de selv har vært på til enhver tid. Det har gjort at de raskt har kommet frem til hva kloke beslutninger er ut fra bedriftens strategiske målsettinger. De har relatert arbeidsoppgaver til hele verdikjeden. De har sett egne mikrobeslutninger i lys av markedet, konkurrentene og partnere. Kodene kan også være å mestre samarbeid, tenke grunnleggende kommersielt, kommunisere tydelig og strategisk. Mange misforstår og tror at de må være utpreget maskuline for å nå opp i ledelse. Intervjusamtalene og annen forskning på toppledere har vist det motsatte 4 . Det handler om å være god på samarbeid, være etiske, troverdige og ha forståelse for at det er mennesker med ulike forutsetninger som skal ledes på best mulig måte.

Prinsippet er at kvinners økte innsikt i de reelle karrierekoder akkurat i den bedriften de jobber i, får fortgang i  rekrutteringen av kvinner til lederstillinger.

Å klatre i en hierarkisk organisasjon er som hermeleken. Det er nærmest en naturlov. Det er om å gjøre å være lik de som sitter på toppen. Slik markerer lederkandidater seg effektivt inn i konkurransen som hardner jo høyere opp en kommer. De som lykkes, inkluderer seg selv fremfor å ekskludere seg selv. Dette gjelder i like stor grad for menn som for kvinner. Det handler om å være tilpasningsdyktig ved å være en offensiv kodeknekker og være villig til å endre seg og gjøre det som skal til. Det er ikke nødvendigvis den tøffeste eller den som brøler høyest som ansees som en god lederkandidat. Husk at det i ordtaket heter «survival of the fittest» og ikke «survival of the strongest». Det er den som best passer inn som ender i maktens korridorer. Det innebærer ikke nødvendigvis å være ettergivende, men å kunne bruke samme form og farge på egne meninger slik at en blir lyttet til i den rådende kulturen.

Nesten alle toppledere sier at karriereutviklingen deres har vært ubevisst og tilfeldig. De har sagt ja når tilbudet har kommet. Ingen har bestemt seg på forhånd for å bli topp­leder. Det har bare skjedd. De gir uttrykk for at de har hatt et oppriktig engasjement for at virksomheten deres skal lykkes. De har sagt ja og nei underveis ut fra hva de selv har hatt tro på at de har klart.

Håndtering av mellomlederrollen har ofte vært inngangs­billetten til karriereklatringen. Det er her en må tåle press både ovenfra og nedenfra. Medarbeiderne en har personalansvar for skal motiveres, og de feilene de gjør skal hånd­teres. Over står ledere som krever kontroll, rapportering og innsikt i fremtidig inntjeningen. Flere uttrykker at mellom­ledelse er svært utsatt og virker som en flaskehals. 

Deltagerne i programmet

Etter kartlegging av karrierekoder kommer seleksjon av deltagere. Det handler først om å velge ut de mest attraktive kvinnelige Talentene. Det er de som har lederambisjoner og en viss aksept for de kartlagte karrierekodene. Har de stor motstand mot kodene, kan veien opp bli svært bratt. Seleksjonen av de kvinnelige Talentene skjer gjennom personlige intervjuer og ved jobbpsykologiske tester. Målet er å ta med i programmet de som er endringsvillige og nysgjerrige på å lære ting som kvalifiserer dem til å ta større ansvar.  Et viktig programprinsipp er at «den som vil, får det til».

Et annet sentralt prinsipp er at å rekruttere en kvinne inn i ledelse for å sikre et mangfold, sjeldent fører frem. Det å skulle representere et mangfold er en stor bør å bære og over lang tid blir det umulig for den enkelte kvinne. Forskning tyder ­dessuten på at det ikke er store forskjeller på hvordan kvinnelig og mannlige ledere oppfatter seg som ledere 5 .  Å argumentere med at kvinner representerer et etterlengtet mangfold, kan derfor være en gal vei å gå.

Etter at de kvinnelige ledertalentene er kartlagt kommer turen til å identifisere den andre deltagergruppen. Det er Agentene, som Talentene skal jobbe sammen med tett i hele programperioden. En Agent er en etablert leder, kvinne eller mann, som sitter i den øverste delen av ­pyramiden. Agentene tar også jobbpsykologiske tester, intervjues og må være motiverte til endring og læring. Agentene må være villige til å utvikle egen lederstil og holdninger. Det er viktig å få Agenter som er der de strategiske beslutningene tas i virksomheten.

Etter at alle Talent og Agenter er lokalisert, matches de ut i fra et likhetsprinsipp slik at de snakker sammen så godt som overhodet mulig. De får beskrivelser på bakgrunn av psykologiske tester, intervjuer og CV om hva som kan være deres individuelle endringspotensial og hva de kan tilføre hverandre i parrelasjonen. Noen ganger er de dypt uenige i de skriftlige uttalelsene, men det spiller mindre rolle. Hensikten er å få satt i gang prosessen for egenutviklingen.

De skriver en kontrakt sammen der begge presiserer hva som er deres eget endringsmål. Et viktig programprinsipp er at det er «bare deg selv som kan forandre deg». Det presiseres derfor at det forventes utvikling, vekst og læring hos begge ­parter. Videre handler det om at det i hovedsak er Agenten som coaches av det kvinnelige Talentet. Agenten bringer til torgs sine dilemmaer, problemer og utfordringer i sin jobbhverdag og sparrer med Talentet om dette. Talentet får da tilgang på strategiske utfordringer på et høyere nivå enn hun selv er. Det resulterer i at neste gang hun sitter i interne jobbintervjuer har hun en terminologi og strategisk forståelse som gjør at hun utkonkurrerer andre kandidater til lederjobben. Hun blir et naturlig valg. Agenten på sin side får innspill fra Talentet han/hun respekterer og sparrer med.

Det kvinnelige Talentet blir sånn sett en kilde til innovativ tenkning for utøvelse av Agentens egen lederrolle. Agenten må revurdere egne holdninger og ser verden annerledes. Dette nedfeller seg i dannelse av lederkriterier og avlæres i rekrutteringsprosesser i bedriften på lang sikt 6. Med andre ord skal Talentet knekke koder for å bli en helt naturlig del av en short list når nye lederkabaler legges, og Agenten skal endre organisasjonskultur og lederutvelgelseskriterier. 

De faglige modulene og seminarene designes ut fra de kartlagte karrierekodene og de kvinnelige Talentene drilles i dem. Det er også obligatoriske samlinger knyttet til selvledelse, strategisk tenkning og gjennomslagskraft. Det er blant annet en modul der en skuespiller lærer Talentene hvilke teknikker som gir gjennomslagskraft. I tillegg til seminarer og arbeidet i parrelasjonen coaches Talentene av profesjonelle konsulenter for å sikre motivasjon og endringsvilje.

Et viktig prinsipp for å ta større ansvar enten det er som linjeleder eller fagleder eller prosjektleder, er å ha ideer om hvordan det kan jobbes mer effektivt. Det handler om å skape diskusjon endre retning på diskusjoner og bygge ­argumenter. De kvinnelige Talentene skriver derfor en praktisk rettet prosjektoppgave der de tar tak i kjepp­hestene sine og kommer med forslag til løsninger. Denne presenteres til slutt for lederne i virksomheten som da får opp øynene for hvor dyktige disse kvinnelige Talentene er og hvor innovativt de tenker.

Det handler ikke om glasstaket

Glasstaket er ikke et tema i programmet. Glasstaksteorien er de usynlige og ubevisste mekanismene som praktiseres av maskuline eldre menn og som hindrer kvinner fra å komme over mellomledernivået 7. Erfaringen fra programmet er at kunnskap om glasstaket kan hindre kvinner i å bli motiverte før de oppdager at lederansvar er noe positivt. Kvinner reagerer høyst ulikt på kunnskap om glasstaket. Mange har dyp innsikt om barrierene i systemet slik de er beskrevet i teorien om glasstaket. De har et velutviklet vokabular og et stort feministisk engasjement for å knuse glasstaket. Det er ingen garantier for at denne innsikten hjelper dem på veien. Glasstaksteorien er en årsaksforklaring skapt av kritiske feministiske forskere på 70- og 80-tallet 8. Mye forskning viser at dagens menn ikke uten videre kjenner seg igjen i metaforen og at kvinner som ikke fokuserer på glasstaket, er de som gjør karriere.

Det er heller ikke alltid at det er sammenheng ­mellom årsaker dvs. hvorfor og tiltak dvs. hvordan. Det kan være grunn til å spørre om medienes fokus på glasstaket er med på å hindre kvinners muligheter mer enn å fremme dem. Den typiske topplederen skylder ikke på systemet om noe går galt eller om hun ikke får den jobben hun hadde lyst på. Det handler i større grad om å avmystifisere og folkeliggjøre det som skjer på maktens tinde.

Det er verdt å merke seg at programmet fokuserer på hva som skjer inne i bedriften og ikke på det livet deltagerne velger å ha utenfor. I prinsippet regnes privatlivet å gå utover hva bedriften kan påvirke. Det betinger at de kvinnene som er med, evner å organisere privatlivet sitt. Mange av disse kvinnene som deltar har ofte små barn eller føder i løpet av programmet. Sheryl Sandberg, CEO i Facebook, har startet bevegelsen «Lean in»  og skrevet en bok  med samme navn. Hennes intensjon er å oppmuntre og støtte kvinner som vil leve ut sine ambisjoner. Hun ønsker å endre kvinners fokus fra hva de ikke kan oppnå til hva de faktisk kan oppnå. Det er kvinnen selv som sitter i førersetet og med engasjement og bevisst innsats kan de få til endringer i livet som kan sikre dem topplederjobben.

Tre gode råd til kvinner som ønsker seg lederjobber:

• Gjør en god jobb der du er.
• Knekk de kjønnsnøytrale lederkodene.
• Ha et oppriktig engasjement for at den virksomheten du jobber i skal lykkes.

Knekk av karrierekodene er kun et virkemiddel for å komme i posisjon og for å innta lederjobbene. En potensiell endring kulturen for lederutvelgelse er opp til de som sitter i de ­øverste ledernivåene.

Lykke til!

1 Seljelid, H. 2005 Har lederutvikling effekt? Evaluering av et lederutviklingsprogram. NTNU. Bemer, A.  (2004) OdaTalentprogram, IKT-Norge

2 Stelter, N. (2002): Gender Differences in Leadership: Current Social Issues and Future Organizational Implications

3 Ciolac, M. (2013): Stereotypes and gender differences in leadership.

4 Solberg, A. G. (2012): Et kjønnsperspektiv på innovasjonsledelse. UiO

5 Solberg, A. G. 2012: Et kjønnsperspektiv på innovasjonsledelse. Universitetet i Oslo.

6 Drake, I. & Solberg, A. G. (1995): Kvinner og ledelse, gjennom glasstaket. Tano

7 Acker, J. (1992): Gendering Organizational Analysis. Sage

8 Drake, I. & Solberg, A. G. (1995): Kvinner og ledelse gjennom glasstaket. Tano