4. Om å finne kvinnene...og å rekruttere dem!

JANNE JARNFELDT, HR-DIREKTØR I ARVATO

Hvordan finne kvinner i egne rekker

Alle vet at kvinner er like dyktige ledere som menn. Ingen er uenige i at det er bra å ha jevn fordeling av kvinner og menn til å lede bedriften. Hvorfor er det da slik at det fremdeles er menn som dominerer ledergruppene på arbeidsplassene? Vi liker å tro at Norge er et foregangsland når det gjelder likestilling. Faktum er at dette overhodet ikke er riktig.

• Tre av ti ledere er kvinner.
• En av ti toppledere er kvinner.
• 60 prosent av studentene er kvinner.
• Kvinner velger tradisjonelle yrker innen f.eks. omsorg, med lav lønn og status.
• Kvinner tjener i snitt nærmere 20 prosent mindre enn menn.
• 50 prosent av kvinnene jobber deltid, noe som forstyrrer mulighetene for karriere.
• Norske kvinner jobber færre timer enn kvinner i noe annet europeisk land.
• Andelen kvinner som tar lederutfordringer har gått ned de siste årene.

Dessverre gjelder denne statistikken også for kvinner i media. Vi diskuterer stadig hvorfor kvinner ikke er bedre representert i ledersjiktet. Vi har hørt om glasstak, manglende killerinstinkt, prioritering av familieliv, Gutteklubben Grei, kvinnenettverk uten menn og mange andre elementer. Undersøkelser viser at kvinner er underrepresentert i lederstillinger fordi:

• Kulturen i organisasjonen er tradisjonelt preget av at mannlige ledere tar avgjørelser.
• Økt krav til inntjening gjør at mannlige ledere “safer” og velger tradisjonelt.
• Generell endringsuvillighet.
• Manglende bevissthet om positive sider ved mangfold.
• Få kvinnelige rollemodeller eller suksesshistorier.

Innstillingen til kvin

• Lite bevisst ansettelsespolitikk.

Skal vi få til lik kjønnsfordeling i ledergrupper, handler det om vilje og bevissthet. Kvinner må ha vilje til å ta ansvar for egen karriere og ha et innstendig ønske om økt ansvar og en lederrolle. ­Organisasjonens aktive ønske om å få kvinner opp og frem, må struktureres og forankres og følges nøye opp.

Strategisk forankring er første steg

Innstillingen til kvinnelige ledere kommer fra toppen og ­påvirker hele organisasjonen. For å sikre økt kvinneandel i lederstillinger bør dette forankres hos toppledelsen og ned­felles i bedriftens strategi.

Det kan være nyttig å trekke frem de positive sidene ved å ha en bedrift preget av kvinner i like stor grad som menn.

Erfaring viser at:

• Kulturer som lykkes med mangfold og likestilling er dynamiske, åpne og ser på ulikheter som en ressurs. De er inkluderende, fleksible og dette påvirker ­effektiviteten positivt.
• Organisasjoner som reflekterer det mangfoldet av ­kvinner og menn det skal betjene, har et konkurranse­fortrinn og vil tiltrekke seg nye markeder og muligheter.
• Lik fordeling av kvinner og menn i lederstillinger gir organisasjonen et positivt omdømme.
• Kvinner bidrar positivt til arbeidsmoral og kommunikasjon.
• Kvinner har generelt høy kompetanse.
• Det er nyttig å sette seg konkrete, tallfestede mål når det gjelder utviklingen av organisasjonskartet.
• Hvilke stillinger skal opprettes eller erstattes, og hvordan kan kvinner få innpass?
• Hvordan skal man sikre at målene nås?
• Hvilke konsekvenser får det hvis målene ikke nås?

Noen kvinner er offensive og modige i forhold til å flagge sitt kandidatur for lederroller. Men altfor mange er tilbakeholdne og nølende. Å påta seg et lederansvar er en stor avgjørelse, ofte med betydelig fallhøyde. Det er ikke vanskelig å forstå hvorfor mange, og faktisk stadig flere, takker nei. Det er en utvikling vi ikke kan slå oss til ro med.

Vi må kartlegge hva som skal til for å få kvinner opp og frem. Å ta lederansvar og markere seg i bedriften handler om ­motivasjon, vilje og hardt arbeid. All forskning viser at en av de viktigste faktorene for å utvikle gode medarbeidere, er gode ledere. Dette gjelder nok ikke minst for å utvikle ­kvinnelige ledere. Den enkelte leder har en svært viktig rolle i utvikling av talenter, ikke minst de kvinnelige talentene.

Synliggjøring av kvinnelige talenter

Som nevnt er det nyttig å konkretisere hvordan man skal synliggjøre selskapets kvinnelige ledertalenter. Det kan gjøres på mange måter:

• Mål- og utviklingssamtalen som kartleggings- og ­motivasjonsverktøy. Samtalens struktur og innhold springer ut fra den overordnede personalstrategien, og det kvalitets­sikres at samtalene gjennomføres i henhold til intensjoner. Selskapet bør ha rutiner for registrering av samtaler, og disse bør være fortrolige og forpliktende.
• Strukturert talentutvikling
• Etablering av karriereutvikling for kvinner
• Nettverk
• Mentorvirksomhet
• Coaching

 Mål- og utviklingssamtalen er et svært viktig verktøy i personal­utvikling. Denne fortrolige samtalen mellom leder og medarbeider er en glimrende mulighet til å sette fokus på karriereutvikling. 

En leder som gir utfordringer via nye arbeidsoppgaver og følger opp på en god måte, får motiverte og lojale med­arbeidere som vokser seg inn i nye roller. Små prosjekt­oppgaver kan fort bli til store prosjektoppgaver, og sakte men sikkert blir ikke tanken på en lederrolle så fremmed. Hvis man samtidig gir muligheten til videreutdanning og kurs, stiger mestringsfølelsen i enda større grad.

Utviklingsplan: Å møte sin leder en gang i året til en ut­viklingssamtale er svært nyttig. Men verdien stiger veldig om samtalen følges opp med en utviklingsplan med konkrete punkter for hva som skal være fokusområder i det ­kommende året. En oppfølgingssamtale etter seks måneder er med på å justere kursen og forhåpentligvis øke ­motivasjonen både hos leder og medarbeider.

Karriereplan: For medarbeidere som har ønske om leder­ansvar, eller for medarbeidere som det skal satses spesielt på, for eksempel kvinner, er det nyttig å sette opp en tre til fem års karriereplan.

• Planen har en konkret målsetting og er forpliktende for både leder og medarbeider.
• Planen har milepæler for hva som skal oppnås for hvert halvår, f.eks. prosjektansvar, lederansvar, arbeid innen nytt område eller utplassering.
• Suksesskriterier konkretiseres: Hvordan ser det ut dersom man er på rett vei etter et år, to år osv.
• Det defineres hvilket ansvar medarbeideren har, og hva leder skal gjøre.
• Det lages en plan for kurs og videreutdanning.

Talentutvikling: Stadig flere bedrifter jobber strukturert med utviklingen av selskapets talenter. Det inviteres til deltakelse i talent-/lederutvikling i selskapets regi, med program som går over 6–18 måneder. Dette gir den enkelte medarbeider en god anledning til å synliggjøre sin kompetanse og sine ambisjoner, og bedriften får anledning til å bli kjent med og evaluere sine talenter i en ny og ­annerledes setting. På bakgrunn av talentprogrammet opp­rettes en lederkandidatpool.

Strukturert talentutvikling er en vei å gå når man vil sikre at selskapets kvinner får oppmerksomhet og utviklingsmulig­heter. Ofte erfarer man at kvinner markerer seg positivt og setter seg i respekt på slike program, noe som gir selvtillit og trygghet i forhold til mannlige ledertalenter. Programmene gir muligheter til å vise mange sider ved seg selv i en situasjon hvor menn og kvinner deltar på lik linje.

Nettverk og møteplasser: Mange kvinner danner egne nettverk for utveksling av erfaring. Slike nettverk kan det også tas initiativ til fra bedriftens side. Det gir kvinner anledning til å samles, bli kjent, lære av hverandres erfaring og bli inspirert.

Bedriften kan også invitere til rundebordsdiskusjon med representanter fra ledelsen eller eksterne bidragsytere.

Det finnes mange andre typer arrangementer eller møteplasser som kan bidra til det man ønsker å oppnå, nemlig at ­kvinnene synliggjøres, blir kjent og lærer av hverandre.

Mentor: Yngre medarbeidere vil ha stor nytte av å ha et fortrolig rådgivningsforhold til en erfaren medarbeider i ­bedriften. Fungerer dette som det skal, har man mulighet til å få informasjon og gode råd som kan være svært nyttig, både som mentor og som medarbeider. Forutsetningen for at dette skal fungere, er at mentoren er motivert og prioriterer møte­avtalene, og at det hersker et absolutt konfidensialitetsforhold mellom mentor og medarbeider.

Coach: En coach er en ekstern samtalepartner som lytter og stiller spørsmål for å gjøre deg bevisst på egne evner og muligheter. Mange har svært god nytte av slike samtaler, ikke minst hvis man er i en prosess for å gå inn i roller med mer selvstendig ansvar og synlighet på arbeidsplassen. Lederrollen er en ensom rolle, og coachen kan fungere som en “ventil” for tanker og erfaringer. Mange bedrifter betaler coachsamtaler for medarbeidere. Sørg for å finne frem til coacher som kjenner næringslivet.

Hvordan rekruttere nye kvinner

En helhetlig personalpolitikk er forankret i selskapets over­ordnede mål og strategi og er retningsgivende for hvordan man utvikler medarbeiderne. Ønsker man endringer, for eksempel flere kvinner i leder­stillinger, starter den prosessen allerede på strategisk nivå. Det gjelder å sette et realistisk forpliktende mål og så være nytenkende og konkret i arbeidet med å sørge for at kvinner får muligheten til å ta ansvar.

Å lage en handlingsplan

La en gruppe personer fra ulike deler av bedriften få ansvar for en handlingsplan, og sørg for å synliggjøre arbeidet, for eksempel på intranettet. Gi planen et navn, på den måten blir den lettere en naturlig del av bevisstheten og det man snakker om. Ved å skape engasjement og eierskap til hvorfor man ønsker å gi kvinner mer ansvar, skaper man legitimitet rundt ambisjonene til de kvinnene som gjerne vil markere seg. Ved å synliggjøre gevinsten for bedriften ved å ha ­kvinner i ledelsen, for eksempel ved oppmerksomhet fra markedet, skaper man et fellesskap rundt målsettingen. Å gjennomføre endringer er hardt arbeid. Det kreves at man kontinuerlig holder lyskasterne på målet.

I arbeidet med handlingsplanen er det avgjørende å ha et bevisst forhold til forutsetningene for å få til en endring, ­nemlig bedriftens særtrekk.

Kultur: Hva kjennetegner selskapets kultur, hvordan påvirker den arbeidsmiljøet i forhold til kommunikasjon, samarbeid, åpenhet, sosiale arrangementer og fagforeningsarbeid? Hva ønsker vi å ta vare på, og hva vil vi på sikt endre i kulturen?

Kompetanse:Hvordan er den eksisterende kompetansebeholdningen, og hvilken type kompetanse trenger vi for å være konkurransedyktige i fremtiden? Hvordan er det generelle utdanningsnivået? Hvordan utvikles/videre­utdannes medarbeiderne? Hva gjøres for å sikre at man beholder kompetansen i selskapet?

Ledere:Hva kjennetegner selskapets ledere i forhold til ansiennitet, utdannelsesnivå, alder, kjønnssammensetning og andre faktorer av betydning for bedriften? Er lederne rekruttert internt? Hva slags bakgrunn har ledere som er rekruttert eksternt? Finnes det en plan for å erstatte ledere i nøkkelposisjoner? Hva gjøres for å utvikle eksisterende og nye ledere?

Lederskap: Hvordan ser organisasjonskartet ut i forhold til antall nivåer og rapporteringsveier? Hva er typisk for den måten ledelse utøves på, med fokus på medbestemmelse, kommunikasjon, delegering, reaksjonsformer og mulighet for individuell utvikling?

Møtestruktur:Hvordan forankres og gjennomføres møter og hvordan følges de opp?  Hvem deltar, og hva kjennetegner kommunikasjonsformen?

Kartlegging: Hvordan kartlegges selskapets aktiviteter via HMS-arbeid, tilfredshetsundersøkelser og mål- og utviklingssamtaler?

Livsfaseplanlegging: Hvordan forbereder man seg på å ­ivareta seniormedarbeidere i forhold til ev. nye, tilpassede arbeidsoppgaver, fleksibel arbeidstid eller pensjons­ordninger?

Rekruttering av nye medarbeidere: Hvordan kartlegges behov? Hvem godkjenner tilsetting av nye medarbeidere? Har selskapet en enhetlig rekrutteringspolicy? Blir stillinger utlyst internt? Hvilken rolle spiller tillitsvalgte i tilsettingssaker? Hvordan kvalitetssikres strategiske retningslinjer som f.eks. kjønnsfordeling, etnisk mangfold geografisk representasjon eller utdannelsesnivå? Hvordan tiltrekker man seg kompetent arbeidskraft? Hva gjøres for å fremstå som en attraktiv bedrift? Finnes det et trainee-program?

I gjennomgangen av disse elementene, vil man forhåpentligvis raskt se hvordan man kan få til små og store konkrete endringer som sikrer at kvinnene får oppmerksomhet og muligheter.

Finne kandidater

Når en stilling skal besettes, vil alltid kompetanse og erfaring telle mer enn for eksempel kjønn. Kvinner vil aldri tjene på å få fortrinn hvis det betyr å gå på akkord med kompetansen. Men har man bestemt seg for å øke andelen kvinner i ulike posisjoner, viser all erfaring og statistikk at man er nødt til å være handlekraftig og bevisst for å få dette til. Nye medarbeidere finner man ute på markedet eller i egne rekker. Den aller beste måten å skape grobunn for et kvinnepositivt miljø på, og gi sterke signaler om at man satser på kvinner, er å finne en kvinne internt i bedriften.

Å velge egne medarbeidere til ledige posisjoner, spesielt lederstillinger, har følgende fordeler:

• Det skaper motiverte og ambisiøse medarbeidere og gir viktige signaler om karrieremuligheter. Dette gjelder ikke minst for kvinner.
• Det bidrar til å utvikle bedriftens kompetanse.
• Man kjenner til kandidatens kompetanse.

 Å rekruttere utenfra kan også ha sine fordeler.  Argumentene kan være:

•  Å få skaffe ny kompetanse, enten kandidater med attraktiv utdannelse eller med spesifikk bransjeerfaring.
• Å finne kandidater som vil påvirke miljøet i ønsket retning.
• Å påvirke elementer som kvinneandelen eller aldersspredning.

Kravspesifikasjonen – forutsetningen for vellykket rekruttering

Ofte velger man å søke både eksternt og internt når en ­stilling skal besettes. Søker man eksternt kan det gjøres via annonsert søk eller direkte søk/hodejakt, som ofte gjennomføres av et konsulentselskap. Uansett hva man velger, starter en rekrutteringsprosess alltid med en grundig jobbanalyse og kravspesifikasjon.

Enhver bedrift bør ha spesifikasjoner som kvalitetssikrer ansettelsene, en variant for nyopprettede stillinger og en for stillinger hvor en medarbeider skal erstattes. ­Kravspesifikasjonen bidrar også til en bevisstgjøring rundt hvordan kvinnelige søkere skal vurderes.

Spesifikasjonen skal inneholde følgende punkter

• Bakgrunn for søk etter ny medarbeider
• Konkret beskrivelse av ansvarsforhold, rapporteringsvei og jobbinnhold (stillingsbeskrivelse)

Kompetansekategorier

• Krav til formalkompetanse (utdannelse)
• Krav til realkompetanse (kunnskaper og ferdigheter)
• Ønske om bransjekunnskap eller erfaring
• Ledererfaring eller interesse for å påta seg lederansvar
• Evne til selvstendig arbeid/jobbmestring
• Samhandlingsevner
• Endringsvillighet

Personlige egenskaper

• Evne til initiativ
• Sosiale egenskaper
• Samarbeidsevner/fleksibilitet
• Kreative evner
• Analytiske evner
• Evne til struktur

Andre ferdigheter

• Språk
• IT-kunnskaper
• Spesifikke ferdigheter

Øvrig

• Fleksibilitet i forhold til reising
• Disponere egen bil
• Annet

Betingelser

• Lønn
• Pensjonsordning
• Bilordning
• Øvrige incentiver

 Kvalitetssikret rekrutteringsprosess

Vi kan lære av tidligere erfaringer. En nyttig øvelse kan være å gå gjennom alle ansettelser de siste årene, og se på år­sakene til at en mann ble foretrukket fremfor en kvinne, ­spesielt når det gjelder lederstillinger.

Spesielt interessant blir det å sammenligne interne og eksterne ansettelser. Er det mulig å se et mønster? Er det mer eller mindre åpenhet til kvinner som rekrutteres utenfra?

Annonsetekst

Kravspesifikasjonen legger grunnlaget for annonseteksten, som bør være informativ og presis. Det er strenge regler for å gå åpent ut med preferanser når det gjelder for eksempel kjønn. Så her gjelder det å bruke språket kreativt slik at man tiltrekker seg oppmerksomhet fra den gruppen man ønsker seg kandidater fra. Oppgi alltid kontaktpersoner i utlysningsteksten. På den måten kan man få en dialog med attraktive kandidater og sikre seg at de søker.

Hvordan vurdere en CV

En CV er kandidatens salgsdokument.

Den skal være utformet slik at “kjøperen”, nemlig arbeidsgiver, får lyst til å treffe kandidaten.

Noen bruker et standard CV-oppsett, mens andre setter et personlig preg ved å presentere seg med bilde, arbeids­prøver, lange tekster og anbefalinger.

Det finnes ingen fasit på hva som er riktig eller galt. Fasiten ligger i om kandidaten blir innkalt til intervju eller ikke. Det er det din opplevelse som mottaker som avgjør. Å vurdere en CV er faktisk svært subjektivt.

Når CV-er skal leses med kvinnevennlige briller, er det viktig å minne seg på at for at en kvinne skal være interessant så må hun ikke nødvendigvis ha en karriere som minner om en manns!

Generelt er det visse ting man bør merke seg på en CV:

Personlige opplysninger: Foruten navn og kontaktopplysninger er det vanlig å ha med fødselsår og sivilstatus. Hvis fødselsår mangler er det ofte en grunn til det! Antall barn og deres alder sier mye om personen evner å kombinere jobb og familieliv, noe som igjen vitner om ambisjoner og struktur.

Utdannelse: Navn på lærested, grad oppnådd med årstall og kanskje karakter oppnådd. Det kan være interessant å se på hvordan kandidaten har satt sammen sin formelle ­kompetanse. Har man valgt en tradisjonell vei, eller viser ­valgene individualitet? Har man fullført utdannelsen? Hva slags resultater er oppnådd?

Yrkeserfaring: Navn på selskap, tittel på stilling og årstall. Jobbinnhold i stillingen, ansvarsområder og gjerne resultater som er oppnådd. Se etter kontinuitet i ansettelsesforholdene. Er det perioder utenfor arbeidslivet. Er det hyppige jobbskift? Har kandidaten fått økt ansvar i et ansettelsesforhold som har vart lenge? Er det en rød tråd i karrieren, eller virker det ­usammenhengende? For ledere bør det stå noe om resultat­oppnåelse.

Øvrig informasjon: Kurs, styreverv og interesser. Dette er elementer som forteller mye om kandidatens initiativ, evne til å ta og bli gitt ansvar, kreativitet, arbeidskapasitet, sosiale ferdig­heter, ryddighet, struktur og mye annet. Spesielt om man søker etter kvinner til lederstillinger kan man finne mye informasjon her.

Lag et rekrutteringsteam

Fordi vi legger vår egen opplevelse til grunn når vi leser en CV, er det viktig å kvalitetssikre prosessen. Her er noen nyttige råd:

•  Start med å definere hvem som skal delta i ansettelses­prosessen. Ønsker man en kvinnelig leder, er det uhyre viktig at det er kvinner med i denne gruppen.
• Med grunnlag i kravspesifikasjonen vil det være visse elementer på CV-ene man er spesielt fokusert på, for eksempel formell utdanning, evne til å ta ansvar, sam­arbeidsevner eller lignende. Lag et enkelt skjema over disse elementene, og kryss av etter hvert som du jobber deg gjennom søkerbunken. Bruk gjerne et enkelt tall­system for å evaluere kandidatenes egnethet. Vær kreativ og grundig i forhold til hvordan kvinnelige søkere kan nå opp.
• Les CV-ene individuelt uten å utveksle meninger.
• Vær bevisst på å lese med et åpent sinn!
• Ha et oppsummeringsmøte hvor kandidatene gjennom­gås på bakgrunn av evalueringsskjemaet. Det er faktisk mye enklere å vurdere og diskutere egnethet på bakgrunn av nøytrale verdier som for eksempel tall enn bare subjektiv synsing.
• Vurder interne og eksterne søkere på lik måte! Ofte har man en forutinntatthet i positiv eller negativ retning i forhold til søkere man kjenner. Det er uhyre viktig å ha en profesjonell og objektiv holdning, ikke minst om man leter etter kvinner. Ha respekt for at interne søkere løper en risiko ved å flagge at man ønsker seg ny jobb. Om man ikke når opp, skal disse søkerne sitte igjen med følelsen av å ha blitt behandlet på likt grunnlag som andre. Om valget faller på en intern kandidat, skal ledelsen kunne argumentere for et slikt valg, spesielt om det skulle vise seg at kandidaten ikke lykkes i jobben.

Intervjusamtalen

Et jobbintervju er ikke en uformell prat med kandidaten. Det er heller ikke et forhør hvor det gjelder å avsløre skjulte feil og mangler. Gode intervjuprosesser er preget av gode forberedelser, lik behandling av alle kandidater og bruk av vurderings­verktøy som er tilpasset situasjonen.

I møtet med den enkelte jobbsøker bør man ikke møte med mer enn to representanter fra bedriften. I jakten på kvinner er det selvfølgelig viktig at det er en kvinne til stede under ­intervjuene av både kvinnelige og mannlige søkere.

Å intervjue jobbsøkere er en krevende sport.

For å sikre topp resultat kreves gode forberedelser.

Vi mennesker liker å tro at vi er rasjonelle i alle sammen­henger, men det er dessverre ikke tilfelle. Underbevisstheten spiller oss mange puss, noe som kan få konsekvenser for vurderingen av jobbsøkerkandidater. Vi tar med oss fore­stillingene våre inn intervjusamtalen. Det er liten tvil om at kvinners lave representasjon i ledergrupper og styrer delvis skyldes slik begrenset rasjonalitet.

Forskere forklarer fenomenet på denne måten:

Stereotypi: Personer tillegges egenskaper ut fra egne assosiasjoner og forestillinger mer enn objektive, faktiske forhold. Kvinner tillegges egenskaper som menn mener at de har.

Likhetseffekt: Vi favoriserer personer som ligner oss selv. Menn foretrekker menn.

Favorisering av det som vil tjene deg selv. Menn bygger sine nettverk og har nytte av det.

Overvurdering av egen vurderingsevne. Menn har historisk sett dominert og tatt avgjørelser, og dette har en tendens til å forsterke seg.

Førsteinntrykkseffekten: Vi danner oss et inntrykk etter 90 sekunder. Halo-effekten: Fordreining av oppfatning, vi overser eller overfokuserer på trekk vi ikke vil se eller ikke liker.

Strukturert intervju: For å kvalitetssikre intervjusituasjonen, har man virkemidler som beviselig gir resultater. Det viktigste er å bruke intervjuskjema som sikrer at alle kandidatene blir vurdert på likt grunnlag.

• Intervjuskjemaet lages på bakgrunn av kravspesifikasjonen.
• Følg skjemaet og still de samme spørsmålene til alle kandidatene.
• Sørg for å stille åpne spørsmål.
• Be om eksempler og illustrasjoner for å få kandidaten til å utdype svarene.
• Finn frem til et eller to eksempler på kritiske situasjoner man kan møte i den aktuelle stillingen, og lag en situasjons­beskrivelse som er enkel å formidle. Det kan være smart å diskutere gunstig og ugunstig atferd på forhånd, slik at man møte kandidatene med samme utgangspunkt. Be kandidaten gjøre rede for hvordan han eller hun ville gått frem i situasjonen. Vurder kandidatens kommunikasjonsferdigheter, evne til empati, problem­løsning, initiativ og ansvarsevne. Noter underveis. I denne typen øvelse er det mulig å legge til rette for å få frem egenskaper hvor kvinner får muligheten til å markere seg.

Det er bevist at intervjuer som gjennomføres uten strukturert skjema, har svært liten validitet i forhold til å ta en korrekt avgjørelse. Det blir lett en samtale dominert av tilfeldigheter og manglende fokus. Det er lett å tenke seg at kvinner har et langt dårligere utgangspunkt i en slik situasjon, spesielt hvis det utelukkende er menn som intervjuer.

Andre virkemidler: I tillegg til intervjuet kan seleksjons­prosessen gjøres på bakgrunn av arbeidsprøver, realistiske jobbsituasjonsøvelser, evnetester og personlighetsanalyser.

Personlighetsanalyser sier noe om personens forutsetning for å lykkes i jobben. De bør brukes med største varsomhet. Det anbefales at personell som er sertifisert og har lang erfaring i bruk av slike verktøy, trekkes inn.

Intervjusituasjonen: Sørg for å skape en god stemning under intervjuet, som gjør at kandidaten senker skuldrene og får vist seg fra en positiv side. Hensikten er at man skal bli kjent med hverandre. Utfordrende og tøffe spørsmål stilt på en vennlig måte får større effekt og riktigere respons som man kan lære mye mer av, enn brutale skudd fra hoften.

Det er tre elementer man særlig vurderer i et jobbintervju:

• Kompetanse: utdannelse, yrkeserfaring og ferdigheter
• Motivasjon: Hvorfor vil kandidaten ha jobben?
• Personlige egenskaper: Vil kandidaten passe inn i stillingen og i vår bedrift?

Vurdert ut fra disse punktene er det en nyttig øvelse å finne gode argumenter for de kvinnelige søkerne, forutsatt at deres kvalifikasjoner er på nivå med de mannlige søkerne. Se på kvinnelige kvalifikasjoner på en ny måte, uten kompromisser. Det handler om å utvide sin evalueringstankegang og se ­etter andre egenskaper.

Hvordan overtale en kvinne

Å finne frem til dyktige lederkandidater blant kvinner er faktisk ikke vanskelig. Å overtale dem til å ta en fremtredende stilling kan imidlertid by på problemer.

I europeisk sammenheng er norske kvinner kjent for å prioritere familie og barn. Mange forklarer det med at kvinner ikke er ­villige til å betale prisen, verken når det gjelder arbeids­belastningen eller det intense fokuset man må tåle.

Norge har en likhetskultur hvor det ikke er så akseptert å kjøpe seg tjenester til barnepass på samme måte som i andre land. Mens franske kvinner kanskje ikke ser barna sine mer enn noen timer gjennom en arbeidsuke, skal norske mødre være til stede. Den sosiale og personlige belastningen ved å være mye fra­værende gjør at mange norske kvinner velger bort en leder­karriere.

Et annet element er at kvinner som har tatt en lang utdannelse, ofte får barn etter fylte 30–35 år, og dermed er småbarnsforeldre i de årene de er mest attraktive på arbeidsmarkedet.

Bedriftene kan på sin side legge til rette slik at kvinner får muligheten til å ta mer ansvar.

• Sørg for å gi kvinner gradvis mer ansvar, og synliggjør suksessene.
• Legg til rette for kvinner som er gravide og som har små barn
• Lag et rettferdig system for å evaluere kvinner.
• Gi kvinner lik lønn for likt arbeid. Ingenting er mer demotiverende enn å oppdage at du tjener mindre enn mannlige kolleger
• Lag opplegg for mentorvirksomhet, utdanning og egenutvikling.
• La praktiske ordninger med vask, barnepass, trening, fritidshus og andre ting være en del av betingelsene.

Verdsett forskjellen!

Det er ikke lett å endre på gamle vaner, som for eksempel synet på kvinnens forutsetninger i forhold til mannens. Mange kvinnelige ledere har nok som meg opplevd å bli behandlet på en måte som kan best kan beskrives som bevisstløs mangel på respekt. (Ja, noen ganger er det kanskje med overlegg også.) Det gjelder å gi kvinner muligheter på kvinnens ­premisser, og akseptere og verdsette forskjellen på kvinner og menn.

Man nærmer seg “likestilling” på så mange måter. Ikke alle fremgangsmåter er like formålstjenlige.

Assimilasjon: “Vi er alle like.”

Vi ansetter en kvinne i en tradisjonell mannsposisjon og forventer nøyaktig lik innsats.

Ulikhet: “Vi tar vare på ulikheten.”

Vi ansetter en kvinne, og gir henne ansvaret for alt stoff om ­kvinner. All erfaring viser at det er når vi verdsetter forskjellen, at vi får de beste resultatene:

Integrasjon: Vi gir den kvinnelige medarbeideren alle mulig­heter for å utføre ulike arbeidsoppgaver og verdsetter at jobben gjøres på en litt annen måte.

Når kvinnelige ledere og medarbeiderne bruker sine forskjeller til å gjøre ting på en ny måte, skaper det eierskap, noe som gir personlig utvikling, og som får bedriften til å blomstre.